1. Faire un diagnostic RSE
Commencer par mener à bien un diagnostic RSE (res-ponsabilité économique, sociale, sociétale, environ-nementale et gouvernance). Et pour cela prendre en considération les points de vue des parties prenantes. Clients, actionnaires, salariés, fournisseurs. Mais aussi les parties prenantes non contractuelles issues de la société civile, ONG, associations de riverains, de consommateurs, collectivités territoriales, médias...

Comprendre leur attentes et cerner leurs perceptions permet d'enrichir la prise de décision du chef d'en-treprise et d'élaborer le référentiel d'engagement RSE de l'entreprise, destiné à créer de la valeur. Mettre en place une organisation transversale et trans-parente. Cette «bonne gouvernance», née de l'engage-ment stratégique du dirigeant, devient la clé de voûte de l'entreprise.

2. Établir un dialogue et une concertation avec toutes les parties prenantes
C'est une phase délicate dans la mesure où le nom-bre des interlocuteurs peut être très important et où leurs attentes sont très divergentes. Une entreprise peut référencer des milliers de parties prenantes. Il convient donc de les cartographier et les hiérarchiser afin de retenir un nombre restreint de parties prenan-tes stratégiques.

C'est en dialoguant avec elles que le dirigeant pourra enrichir la stratégie de son entreprise de manière soutenable.

3. Mesurer, évaluer, rendre compte
Il est des données physiques que l'on peut mesu-rer facilement grâce à des indicateurs, comme la dans les consommation d'eau, l'émission de gaz à effet de serre ou les salaires des collaborateurs. Il est plus difficile d'évaluer la production de « bonheur brut » dans une entreprise ou sur son territoire d'implantation, ou l'impact d'une décision sur le capital de réputation d'une entreprise. Une telle évaluation est le résultat, non d'une mesure, mais d'un dialogue entre points de vue contradictoires.

Ensuite, il s'agit de rendre compte aux parties pre-nantes - contractuelles et non contractuelles - des progrès - et des difficultés - de l'entreprise en ce sens. Pour cela, il faut reconnaître à toutes les parties prenantes la légitimité de connaître les actions que l'entreprise engage, d'où l'importance de recueillir leurs attentes pour aider le dirigeant à définir ses orientations stratégiques et opérationnelles.

4 Permettre aux équipes de s'auto-évaluer au quotidien
Il s'agit de permettre à chaque équipe de s'autoéva-luer au quotidien par rappdrt aux référenciels interna-tionaux, qui délimitent la légitimité d'une politique ou d'une pratique RSE. Cette auto-évaluation nécessite le support d'un outil pédagogique facilement appro-priable. Pour les pme, la solution peut passer par ne mutualisation de tels outils, ce qui permettrait de partager les pratiques entre elles. Il revient d'autre part à l'entreprise de «passer au tamis » chacune de ses fonctions (achat, production, RH, R&D, communication...) pour qualifier très concrètement les écarts entre les pratiques actuelles et celles qu'il convient de mettre en place.

5. Intégrer les critères RSE dans les processus de pilotage et de management
Il faut assurer l'intégration des critères RSE dans les processus de pilotage et le management. Par exemple, si l'intéressement des salariés n'est calculé qu'en fonc-tion des objectifs de performance économique sans tenir compte de la RSE, si les entretiens annuels des salariés, la gestion des compétences ou les achats n'intègrent pas ces critères, cette dernière n'a aucune chance de se concrétiser.

Olivier Dubigeon
Fondateur et dirigeant de Sustainway
Développement durable et leadership responsable