Comment poser un bon diagnostic

Le projet connaît une crise majeure. Les inquiétudes de la Direction Générale sont prises en charge par des réunions et un agenda ad-hoc. Comment maintenant procéder au diagnostic et trouver les origines réelles du décalage ?

Il ne peut être question ici d’apporter une solution miracle, car il n’y en a pas. Toute situation est spécifique, et je ne crois pas à l’efficacité des recettes toutes faites.

Je vais « seulement » fournir trois clés qui sont utiles pour poser un bon diagnostic :
- Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage,
- S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « L’on ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »
- Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic

Revenons successivement sur ces trois points.

1. Comprendre que chacun est « prisonnier » de son langage
J’ai déjà eu l’occasion sur ce blog à de multiples occasions d’insister sur l’importance du langage, et des sources de malentendus qu’il provoque1. Pour résumer à l’extrême mon propos, je dirais que chacun pense d’abord au travers des mots qu’il emploie, avant de s’en servir pour communiquer. Ainsi l’action entreprise par chacun est dépendante de son propre langage.
Or, une action n’est que rarement juste ou fausse dans l’absolu, elle l’est par rapport à un contexte. Il faut donc faire exprimer à chacun les interprétations qui sous-tendent ses décisions, et sa compréhension de ce que l’on attend de lui.
Porter un diagnostic pertinent suppose donc de promouvoir une culture de la confrontation qui permet d’amener les équipes en place à matérialiser les vraies divergences et les vrais écarts.

2. S’arrêter sur les situations où « Tout le monde est bien d’accord que… » et celles où « On ne comprend pas ce qui se passe, mais il est évident que ce n’est pas grave… »
Compte-tenu de la complexité du projet, de la diversité des métiers et de la multiplicité des langages, il n’est pas normal d’être spontanément d’accord. L’accord doit être construit à partir d’une confrontation et d’un échange. Quand il est immédiat et à l’origine, c’est le plus souvent qu’il y a eu évitement et ignorance d’un point de vue. C’est une des sources potentielles majeures de dérive… car ce que l’on a évité, n’en est pas moins pas moins réel pour autant.
Idem pour les cas qui posent problème, mais ne semblent pas graves. Ce sont autant de signaux d’alerte sur lesquels il faut s’arrêter pour creuser, et chercher ce qui peut se cacher dessous.

3. Continuer tant que l’on n’est pas arrivé à formuler simplement le diagnostic
C’est peut-être le point qui vous paraîtra le plus surprenant, mais cela a toujours été un guide personnel : je sais, par expérience, que, si je ne suis pas capable d’expliquer quelque chose dans des termes simples, évidents et comme allant d’eux-mêmes, c’est que je ne suis allé assez en profondeur dans mon analyse.

Si l’explication du diagnostic est compliquée, si vous avez du mal à convaincre autour de vous de la justesse de votre analyse, un conseil : ne vous obstinez pas et retournez travailler un peu plus…

(à suivre)

Robert Branche
Conseil de direction depuis 1988 & conférencier.
Définition et mise en œuvre de stratégies innovantes en univers incertain.
www.neuromonde.fr