Mais les services publics ne peuvent pas être gérés comme une entreprise normale.

Un plan de rigueur dans une entreprise peut s’appliquer car ses dirigeants disposent de véritables marges de manœuvre et sont en mesure de prendre des décisions.

Dans les services publics, si des marges de manœuvre existent également, elles ne sont pas de même nature et la prise de décisions est plus difficile, voire la portée des décisions plus aléatoires.

Pas de chiffre d’affaires direct provenant des consommateurs, des clients le plus souvent difficiles à identifier, pas de concurrence véritable, des rigidités administratives extrêmes, comment piloter dans un tel environnement ? Quel sens peut prendre un plan de rigueur qui ne pourrait être qu’aveugle et générer des risques pour la qualité des prestations rendues ?

Si depuis de longues années beaucoup réfléchissent aux solutions qui permettraient aux services des publics de rénover leur gestion, beaucoup d’entre elles peinent à se mettre en œuvre. Notamment le contrôle de gestion n’arrive pas à se greffer. Mal compris, souvent considéré comme un organe de contrôle supplémentaire, cette fonction n’émerge pas. Pourtant la mise en place de la LOLF aurait du être le booster rêvé. Loin s’en faut.

Nous sommes convaincus que le contrôle de gestion est le véritable outil de régulateur des dépenses publiques et du pilotage de la performance.

Autant on ne peut décréter un plan de rigueur, autant le contrôle de gestion, par son existence quotidienne agit en permanence auprès des responsables pour anticiper, pour mesurer, pour expliquer les dérives, pour provoquer les plans d’action.

Or que fait on dans ce domaine, presque rien. Où sont les contrôleurs de gestion ? Quand ils existent que font-ils ?

Voici les bonnes questions. Un plan de rigueur sans personne pour le mettre en œuvre et le piloter ne pourra donner que de médiocres résultats.

Philippe BARON
Vice-président de la DFCG