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En fait, avec 70 à 80 millions d’euros de chiffre d’affaires pour les clubs moyens italiens, espagnols et allemands, ce sont donc entre 20 et 30 millions d’euros supplémentaires par club de Ligue 1 qu’il faut générer. En parallèle, pour exister durablement au plus haut niveau européen, nos clubs leaders doivent eux avoir pour ambition de passer la barre des 200 millions d’euros.
Si la dynamique stades venait à rencontrer un succès total, elle serait alors susceptible de générer près de 250 millions d’euros annuels supplémentaires (cf. FPFP08), soit environ 12,5 millions d’euros annuels pour le club moyen de Ligue 1. A ce titre, la candidature française à l’Euro 2016 apparaît donc décisive pour la compétitivité du football français (le football italien est lui aussi dans cette situation). Mais cette dynamique stades au sens large resterait insuffisante pour revenir complètement au niveau des grands championnats.
Dans le cadre de cette édition de Finances & Perspectives du Football Professionnel, nous avons proposé un jeu de recommandations pour développer le spectacle du football sous ses différentes composantes : la compétition, les stades, le jeu et les joueurs, le public. La formule de compétition que nous proposons (passage à 16 clubs et mise en place de play-offs pour le titre de champion de France notamment) constitue un réel scénario de rupture par rapport à la tradition footballistique française. Mais à court terme, seule cette formule nous paraît de nature à permettre de donner des moyens supplémentaires significatifs à nos représentants européens, tout en préservant l’incertitude et donc l’intérêt de la compétition nationale.
Que peut espérer le foot français de la formule proposée ?
Pour la Ligue 2, la formule permet de gagner près de 25% d’affluence moyenne et 80% d’affluence cumulée, de maintenir les droits TV par club au niveau actuel et de développer les recettes billetterie et sponsoring.
Pour la Ligue 1, c’est la perspective de passer la barre des 25.000 spectateurs de moyenne (sans prendre en compte l’impact de la dynamique stades), là où elle plafonne actuellement sous les 22.000. Pour le club moyen de Ligue 1, c’est une progression des recettes que nous avons évaluée à plus de 13 millions d’euros annuels, dont près de 10 millions de droits TV compte tenu de la diminution du nombre de clubs et de l’intérêt supplémentaire de la nouvelle formule pour les diffuseurs.
Conjuguée à une dynamique stades réussie, cette nouvelle formule permettrait donc au club moyen de Ligue 1 de talonner ses concurrents italiens, espagnols et allemands. Pour nos représentants européens, ce sont 15 à 25 millions d’euros supplémentaires par club, ce qui, en termes de chiffre d’affaires, aurait par exemple positionné l’Olympique Lyonnais, avec près de 180 millions d’euros, à la dixième place européenne en 2007/2008, devant des clubs comme l’Inter ou la Roma. L’Olympique de Marseille aurait lui pu atteindre les 150 millions d’euros de chiffre d’affaires et se placer comme un réel challenger européen. Si les projets stades de l’OL et de l’OM se concrétisent, le football français retrouve alors dans ces conditions une réelle compétitivité européenne.
Si le challenge est de taille, le contexte international apparaît plutôt favorable au football français. La domination écrasante de la Premier League est limitée par l’évolution récente du cours de la livre face à l’euro. Le passage prévu pour 2010 à une vente collective des droits audiovisuels en Italie est de nature à limiter le pouvoir d’achat des grands clubs de Serie A et à donner des idées aux petits clubs espagnols, déjà bien secoués pour un certain nombre d’entre eux par la crise immobilière.
Les clubs allemands pourraient donc tirer leur épingle du jeu et les clubs français leur emboîter le pas, à condition pour ces derniers de réussir les projets stade et la candidature à l’Euro 2016 et d’accepter de donner davantage de moyens à nos représentants européens, ce qui passe à notre sens par une prise de risque sur la nature de la formule de compétition afin de préserver l’incertitude du championnat. Le débat est désormais lancé…
ETUDE COMPARATIVE DES CHAMPIONNATS EUROPEENS
1. Une croissance ralentie par la crise financière
Après une période de ralentissement au début des années 2000 (hors Premier League), l’économie des grands championnats européens progresse de manière régulière depuis 2004/05. Pour la saison 2006/07, le chiffre d’affaires cumulé des grands championnats européen était en croissance de 7% (la croissance était de 6% sur 2005/06). L’économie du football européen devait poursuivre sa croissance globale sur le même rythme sur la saison 2007/08 (estimation à plus de 7%) pour probablement stagner en 2008/09, notamment sous l’effet de la crise et des variations des taux de change entre l’euro et la livre.
2. La domination de la Premier League, nuancée par l’évolution de la Livre face à l’euro
La Premier League est particulièrement affectée par ces variations de taux de change. Mais si la baisse de la Livre limite de façon très sensible la progression du pouvoir d’achat du championnat anglais, la Premier League reste de loin le championnat européen qui génère le plus de recettes. La croissance du championnat britannique pour la saison 2006/2007 était proche des 15% et reposait principalement sur les retombées de certains projets stades et sur la signature de nouveaux contrats de sponsoring pour un certain nombre de grands clubs. L’entrée en vigueur du nouveau contrat TV devait renforcer la position de leader de la Premier League en 2007/08 ; ce constat est aujourd’hui nuancé par l’évolution du cours de la Livre.
3. La Bundesliga, un challenger qui se porte bien
La Bundesliga a connu la plus forte croissance des grands championnats européens en 2006/07 grâce à son nouveau contrat TV. Elle se positionne ainsi, en matière de chiffre d’affaires, au niveau des championnats espagnol et italien. Comme la Premier League, la Bundesliga peut compter sur une croissance particulièrement équilibrée entre ses différents postes de recettes. La Ligue 1 reste elle encore loin de ses principaux concurrents, malgré un développement de l’ensemble des postes de recettes en 2006/07. Si le nouveau contrat TV entré en vigueur en 2008/09 a permis à la France de ne pas se faire davantage distancer par ses concurrents, le fossé en matière de chiffre d’affaires entre la Ligue 1 et le podium européen reste significatif (environ 400 millions d’euros).
4. Des affluences toujours satisfaisantes
L’augmentation de l’affluence dans les stades européens est une tendance de fond. Le championnat allemand est celui qui rassemble le plus de spectateurs, il a progressé de 25% sur les 10 dernières années et a profité à plein des investissements réalisés dans les stades à l’occasion de la Coupe du Monde 2006. La Premier League reste néanmoins largement en tête au niveau des recettes billetterie. La crise ne semble pas avoir, pour l’instant, d’influence sur le niveau d’affluence. Reste à savoir quelle sera la situation l’été prochain au moment des renouvellements d’abonnements.
5. Des résultats satisfaisants, mais toujours contrastés
Le poste « salaires et charges » a connu une très forte progression depuis une dizaine d’années (+235%). Néanmoins, les clubs ont, depuis 2001/02, évolué vers un meilleur contrôle de leur masse salariale. Le ratio salaires et charges / chiffre d’affaires est aujourd’hui proche de la barrière des 60%. La gestion des clubs européens reste cependant très contrastée, la Bundesliga allemande restant le meilleur élève en la matière avec un ratio de seulement 45%.
Les résultats hors opérations sur joueurs des championnats européens sont en nette amélioration. La Bundesliga a ainsi plus que doublé son résultat en 2006/07 par rapport à la saison précédente, devenant ainsi la première fois le plus performant des cinq grands championnats en la matière. Cette performance s’explique par un remarquable contrôle de la masse salariale (+2% en 2006/07) conjugué à une augmentation significative des revenus (+15% sur la même saison).
Au final, ce sont la Bundesliga et la Ligue 1 qui affichent les meilleurs résultats nets sur les dernières saisons. Les résultats financiers de la Premier League se sont détériorés en grande partie du fait des déficits de Chelsea et Manchester United. Le football italien devait quant à lui afficher à nouveau un déficit significatif en 2006/07, notamment du fait de la remise en cause de la loi Salva Calcio.
ETUDE COMPARATIVE DES CLUBS
1. Prise de pouvoir des clubs anglais sur le sportif
Pour la première fois, la Premier League devance le championnat espagnol au coefficient UEFA. Cela s’explique par les performances conjuguées de Manchester United, Arsenal, Liverpool, Chelsea et Everton. Les clubs anglais enregistrent pour la deuxième fois en cinq ans le meilleur indice UEFA sur une saison. La domination économique de la Premier
League se traduit désormais par une position de plus en plus forte de ses représentants dans les compétitions européennes. Les clubs allemands réalisent eux leur meilleure saison depuis 2001/02 et se placent ainsi en troisième position du classement UEFA pour la saison 2007/08.
Au classement UEFA sur cinq ans, l’Angleterre prend la tête après huit années de domination des clubs espagnols. Premier League et Liga se détachent désormais nettement de leurs concurrents européens. L’Italie reste durablement accrochée à la troisième place du podium. La Russie pointe à la sixième place grâce à sa saison 2007/08 et semble aujourd’hui le championnat le plus à même de se rapprocher à moyen terme de l’Allemagne et de la France. La France conservait à la suite de la saison 2007/08 la place de quatrième à l’indice UEFA devant l’Allemagne. Toutefois, sauf performances exceptionnelles des clubs français cette saison, l’Allemagne devrait s’emparer de la place de la France dès la fin de la saison 2008/09.
Au niveau des clubs, quatre représentants anglais figurent désormais parmi les six premiers à l’indice UEFA, Chelsea prenant pour la première fois de son histoire la tête du classement. Depuis le rachat du club en 2003 par M. Abramovitch, le club londonien a gravi progressivement tous les échelons en passant de la 25e à la 1e position à l’indice UEFA en 2008.
2. Polarisation des ressources et domination sportive des grands clubs
La domination des clubs anglais, espagnols et italiens s’explique pour grande partie par le pouvoir d’achat dont ils disposent. La polarisation du secteur autour d’une dizaine de très grands clubs se confirme année après année. Leur chiffre d’affaires moyen est désormais supérieur à 260 millions d’euros, soit le double du chiffre d’affaires moyen de leurs dix challengers les plus proches, et se serait même rapproché des 300 millions d’euros sans l’évolution de la livre face à l’euro. Dans ce contexte, neuf des onze premières places à l’indice UEFA sont désormais occupées par ces clubs du top 10 européen. Seuls le FC Séville et l’Olympique Lyonnais parviennent à s’immiscer respectivement aux septième et huitième places de ce classement.
Le top 10 du classement des chiffres d’affaires des clubs hors droits TV intègre 5 clubs anglais, 3 clubs allemands et 2 clubs espagnols. Il témoigne de la domination de la Premier League et des progrès réalisés par les clubs allemands grâce aux investissements réalisés dans les stades. Parmi les clubs français, seul l’Olympique Lyonnais se rapproche du Top 10, mais il aura bien besoin de son nouveau stade pour s’y installer durablement. L’Olympique de Marseille et le Paris St Germain restent un cran en dessous, même si leurs revenus hors droits TV sont comparables à ceux de clubs comme l’Inter, la Juventus, Valence ou Stuttgart.
3. Domination moins marquée des « grands clubs » au niveau français
Au niveau national, la corrélation entre chiffre d’affaires et performance sportive se vérifie également. Mais si l’Olympique Lyonnais exerce une domination écrasante à l’indice Euromed / Ineum, certains grands clubs ont rencontré davantage de difficultés sportives au cours des cinq dernières saisons. Celles-ci s’expliquent en partie pas la concentration de la quasi-totalité des joueurs de grand talent au sein des grands clubs européens, contraignant les grands clubs français à recruter sur un « second marché », auquel ont également accès les autres clubs de Ligue 1.
Leur performance sportive dépend donc davantage de la formation, des réseaux de détection de jeunes talents, du projet sportif, de la stabilité, des infrastructures…
PISTES DE REFLEXION POUR UN GRAND SPECTACLE SPORTIF
Compte tenu de la concurrence croissante des clubs anglais et allemands, les clubs français doivent impérativement optimiser, outre leurs infrastructures, tout ce qui contribue au spectacle du football. Celui-ci ne se limite pas à la qualité du jeu mais peut s’analyser sous plusieurs angles, et notamment celui de la compétition, celui des stades, celui du jeu et celui du public.
1. La compétition, fixer les bonnes règles du jeu
Nous proposons une nouvelle formule de compétition : 16 clubs en Ligue 1 et des play-offs pour le titre de champion, ce sont plus de moyens financiers pour nos représentants européens et davantage d’incertitude et de spectacle pour la Ligue 1. Une « Super Ligue 2 » à 24 clubs, avec play-offs pour la montée, permet à la fois de conserver le même nombre de clubs professionnels et de mieux valoriser ce niveau de compétition. En parallèle, un nouveau calendrier est mis en place afin de mieux rythmer les temps forts de la saison : Coupe de la Ligue entre juillet et décembre, trêve hivernale d’un mois en janvier, Coupe de France (pour les clubs de Ligue 1) entre la fin janvier et la mi-avril, play-offs pour le titre de champion en avril-mai. La Ligue 1 se joue désormais le dimanche à 17h30 (en dehors des matchs premium) pour permettre principalement la venue des familles au stade. La comptabilisation des points et l’arbitrage évoluent également pour favoriser le jeu offensif.
2. Le stade, soigner l’élément central du spectacle du football
Le stade est un élément central de la notion de « spectacle ». Il doit tout d’abord fournir au spectateur un confort et une sécurité optimales tout au long de son expérience « jour de match » : facilité d’accès au stade, circulation fluide et intuitive dans les différentes parties de l’enceinte, dispositifs de sécurité préventifs et réactifs, places assises garantissant un confort de grande qualité quelle que soit la catégorie de place. Il doit également offrir au spectateur une large gamme de services de qualité : services marchands, animations et événementiels, nouvelles technologies. Le stade peut enfin être une composante significative de la marque du club, voir de l’identité de toute une région. Le travail architectural, l’habillage du stade et la mise en valeur au travers des médias sont alors décisifs.
3. Joueurs et entraîneurs, concilier spectacle et résultats
Les techniciens français prennent parfois moins de risques offensifs que certains de leurs homologues européens parce qu’ils manquent de joueurs de grand talent et qu’il est dès lors moins risqué de défendre. L’enjeu est donc avant tout économique et nos différentes propositions devraient avoir un impact indirect sur la philosophie de jeu de certains entraîneurs. Pour favoriser la concentration des moyens autour des joueurs les plus talentueux, nous proposons également de limiter (dans le même cadre que les recommandations de l’UEFA) le nombre de joueurs professionnels de plus de 21 ans au sein des effectifs des clubs. Il apparaît enfin indispensable de préserver les avancées récentes obtenues en matière de droit à l’image.
4. Le public, centre de toutes les attentions
Le public est en lui-même une composante du spectacle sportif. Le football français est à ce titre handicapé en matière de démographie par rapport à ses concurrents européens, avec une taille d’agglomération pour le club moyen de Ligue 1 bien inférieure et seulement un club dans une aire métropolitaine de plus de deux millions d’habitants. La question du deuxième grand club parisien (et même d’un troisième) est donc cruciale pour le développement du foot français. Outre Paris, notre analyse met également en relief le potentiel de développement des clubs de Lille, Valenciennes et Nice.
Dans ces conditions, il apparaît encore plus déterminant pour les clubs français que pour leurs concurrents européens d’exploiter au mieux leurs marchés respectifs. Il existe pour cela une grande variété de solutions CRM qui nous semblent adaptables à toutes les situations des clubs. L’objectif doit être de mettre en place une logique CRM sur la gamme la plus large possible des produits du club et de rompre le cloisonnement entre les différents produits, services et canaux de vente. Les clubs peuvent éventuellement adopter une démarche progressive et par palier, auquel cas le caractère évolutif du produit choisi sera essentiel.
Philippe Piola, Euromed Management
Vincent Chaudel & Nicolas Fernandez - Département Sport - Ineum Consulting
A propos d’Ineum Consulting
Ineum Consulting est une société de conseil en stratégie, organisation et management des systèmes d’information. Ineum Consulting assiste ses clients dans la réalisation de leurs choix stratégiques, opérationnels et technologiques, en toute objectivité. La gamme de services qu’elle couvre, focalisée sur la connaissance profonde des métiers de ses clients et sur sa capacité à mettre en oeuvre des solutions spécifiques, représente une force de proposition unique. Ineum Consulting, 1 300 collaborateurs présents en Australie, Algérie, Belgique, France, Etats-Unis, Maroc, Pays-Bas, Luxembourg, Suisse et au Royaume-Uni, fait partie du groupe Management Consulting Group Plc, coté au London Stock Exchange.
www.ineumconsulting.com
A propos d’Euromed Management
Euromed Marseille, Ecole de Management se développe et devient Euromed -Management. Notre école croit à la différence comme source de progrès, au pouvoir de la personnalité et de la responsabilité. Cela se traduit par une pédagogie de la diversité, de la décision et de l’action. Euromed Management a ainsi créé depuis 1993 une formation professionnelle de haut niveau en Management du Sport. Plus de 250 anciens travaillent aujourd’hui au sein d’entreprises et organisations prestigieuses telles que Nike, Electronic Arts, Ineum Consulting, Puma, Olympique de Marseille, Bouygues Telecom, Société Générale, le Tour de France, Roland Garros, Havas Sport, Carat Sport, Sport Five, les Fédérations Françaises de Tennis, de Rugby, de Hand Ball, la NBA Europe, Canal +, France TV, Eurosport International, Titan Sport en Chine, l’Union Cycliste Internationale... Euromed Management participe ainsi à la professionnalisation du secteur de l'Entertainment et construit un pôle de recherche dans le prolongement de ses spécialisations en Management du Sport, des Média, de l'Evénement, des Marketing Services et du Divertissement qui forment des managers de marques « passion » alliant vision stratégique des secteurs concernés et réflexes opérationnels adaptés à leurs spécificités. Piloté par un comité scientifique composé de professionnels, d'enseignants et de chercheurs, ce pôle dédié au « SPORTAINMENT » a non seulement pour vocation de réaliser des travaux de recherche appliquée (FPFP, colloque Sportmed avec le Centre de Droit du Sport de l’Université Paul Cézanne d’Aix-en-Provence, Forum Média les 11 et 12 Mars 2009) mais aussi de soutenir sportifs de haut niveau et managers d’organisations dans leur besoin de formation initiale ou continue. Notre volonté est de contribuer à offrir au football professionnel français un outil de référence qui pourra apporter un éclairage complémentaire et un outil d’aide à la décision aux professionnels qui le dirigent.
www.euromed-management.com
ETUDE TELECHARGEABLE CI-DESSOUS (PDF de 74 pages)
Si la dynamique stades venait à rencontrer un succès total, elle serait alors susceptible de générer près de 250 millions d’euros annuels supplémentaires (cf. FPFP08), soit environ 12,5 millions d’euros annuels pour le club moyen de Ligue 1. A ce titre, la candidature française à l’Euro 2016 apparaît donc décisive pour la compétitivité du football français (le football italien est lui aussi dans cette situation). Mais cette dynamique stades au sens large resterait insuffisante pour revenir complètement au niveau des grands championnats.
Dans le cadre de cette édition de Finances & Perspectives du Football Professionnel, nous avons proposé un jeu de recommandations pour développer le spectacle du football sous ses différentes composantes : la compétition, les stades, le jeu et les joueurs, le public. La formule de compétition que nous proposons (passage à 16 clubs et mise en place de play-offs pour le titre de champion de France notamment) constitue un réel scénario de rupture par rapport à la tradition footballistique française. Mais à court terme, seule cette formule nous paraît de nature à permettre de donner des moyens supplémentaires significatifs à nos représentants européens, tout en préservant l’incertitude et donc l’intérêt de la compétition nationale.
Que peut espérer le foot français de la formule proposée ?
Pour la Ligue 2, la formule permet de gagner près de 25% d’affluence moyenne et 80% d’affluence cumulée, de maintenir les droits TV par club au niveau actuel et de développer les recettes billetterie et sponsoring.
Pour la Ligue 1, c’est la perspective de passer la barre des 25.000 spectateurs de moyenne (sans prendre en compte l’impact de la dynamique stades), là où elle plafonne actuellement sous les 22.000. Pour le club moyen de Ligue 1, c’est une progression des recettes que nous avons évaluée à plus de 13 millions d’euros annuels, dont près de 10 millions de droits TV compte tenu de la diminution du nombre de clubs et de l’intérêt supplémentaire de la nouvelle formule pour les diffuseurs.
Conjuguée à une dynamique stades réussie, cette nouvelle formule permettrait donc au club moyen de Ligue 1 de talonner ses concurrents italiens, espagnols et allemands. Pour nos représentants européens, ce sont 15 à 25 millions d’euros supplémentaires par club, ce qui, en termes de chiffre d’affaires, aurait par exemple positionné l’Olympique Lyonnais, avec près de 180 millions d’euros, à la dixième place européenne en 2007/2008, devant des clubs comme l’Inter ou la Roma. L’Olympique de Marseille aurait lui pu atteindre les 150 millions d’euros de chiffre d’affaires et se placer comme un réel challenger européen. Si les projets stades de l’OL et de l’OM se concrétisent, le football français retrouve alors dans ces conditions une réelle compétitivité européenne.
Si le challenge est de taille, le contexte international apparaît plutôt favorable au football français. La domination écrasante de la Premier League est limitée par l’évolution récente du cours de la livre face à l’euro. Le passage prévu pour 2010 à une vente collective des droits audiovisuels en Italie est de nature à limiter le pouvoir d’achat des grands clubs de Serie A et à donner des idées aux petits clubs espagnols, déjà bien secoués pour un certain nombre d’entre eux par la crise immobilière.
Les clubs allemands pourraient donc tirer leur épingle du jeu et les clubs français leur emboîter le pas, à condition pour ces derniers de réussir les projets stade et la candidature à l’Euro 2016 et d’accepter de donner davantage de moyens à nos représentants européens, ce qui passe à notre sens par une prise de risque sur la nature de la formule de compétition afin de préserver l’incertitude du championnat. Le débat est désormais lancé…
ETUDE COMPARATIVE DES CHAMPIONNATS EUROPEENS
1. Une croissance ralentie par la crise financière
Après une période de ralentissement au début des années 2000 (hors Premier League), l’économie des grands championnats européens progresse de manière régulière depuis 2004/05. Pour la saison 2006/07, le chiffre d’affaires cumulé des grands championnats européen était en croissance de 7% (la croissance était de 6% sur 2005/06). L’économie du football européen devait poursuivre sa croissance globale sur le même rythme sur la saison 2007/08 (estimation à plus de 7%) pour probablement stagner en 2008/09, notamment sous l’effet de la crise et des variations des taux de change entre l’euro et la livre.
2. La domination de la Premier League, nuancée par l’évolution de la Livre face à l’euro
La Premier League est particulièrement affectée par ces variations de taux de change. Mais si la baisse de la Livre limite de façon très sensible la progression du pouvoir d’achat du championnat anglais, la Premier League reste de loin le championnat européen qui génère le plus de recettes. La croissance du championnat britannique pour la saison 2006/2007 était proche des 15% et reposait principalement sur les retombées de certains projets stades et sur la signature de nouveaux contrats de sponsoring pour un certain nombre de grands clubs. L’entrée en vigueur du nouveau contrat TV devait renforcer la position de leader de la Premier League en 2007/08 ; ce constat est aujourd’hui nuancé par l’évolution du cours de la Livre.
3. La Bundesliga, un challenger qui se porte bien
La Bundesliga a connu la plus forte croissance des grands championnats européens en 2006/07 grâce à son nouveau contrat TV. Elle se positionne ainsi, en matière de chiffre d’affaires, au niveau des championnats espagnol et italien. Comme la Premier League, la Bundesliga peut compter sur une croissance particulièrement équilibrée entre ses différents postes de recettes. La Ligue 1 reste elle encore loin de ses principaux concurrents, malgré un développement de l’ensemble des postes de recettes en 2006/07. Si le nouveau contrat TV entré en vigueur en 2008/09 a permis à la France de ne pas se faire davantage distancer par ses concurrents, le fossé en matière de chiffre d’affaires entre la Ligue 1 et le podium européen reste significatif (environ 400 millions d’euros).
4. Des affluences toujours satisfaisantes
L’augmentation de l’affluence dans les stades européens est une tendance de fond. Le championnat allemand est celui qui rassemble le plus de spectateurs, il a progressé de 25% sur les 10 dernières années et a profité à plein des investissements réalisés dans les stades à l’occasion de la Coupe du Monde 2006. La Premier League reste néanmoins largement en tête au niveau des recettes billetterie. La crise ne semble pas avoir, pour l’instant, d’influence sur le niveau d’affluence. Reste à savoir quelle sera la situation l’été prochain au moment des renouvellements d’abonnements.
5. Des résultats satisfaisants, mais toujours contrastés
Le poste « salaires et charges » a connu une très forte progression depuis une dizaine d’années (+235%). Néanmoins, les clubs ont, depuis 2001/02, évolué vers un meilleur contrôle de leur masse salariale. Le ratio salaires et charges / chiffre d’affaires est aujourd’hui proche de la barrière des 60%. La gestion des clubs européens reste cependant très contrastée, la Bundesliga allemande restant le meilleur élève en la matière avec un ratio de seulement 45%.
Les résultats hors opérations sur joueurs des championnats européens sont en nette amélioration. La Bundesliga a ainsi plus que doublé son résultat en 2006/07 par rapport à la saison précédente, devenant ainsi la première fois le plus performant des cinq grands championnats en la matière. Cette performance s’explique par un remarquable contrôle de la masse salariale (+2% en 2006/07) conjugué à une augmentation significative des revenus (+15% sur la même saison).
Au final, ce sont la Bundesliga et la Ligue 1 qui affichent les meilleurs résultats nets sur les dernières saisons. Les résultats financiers de la Premier League se sont détériorés en grande partie du fait des déficits de Chelsea et Manchester United. Le football italien devait quant à lui afficher à nouveau un déficit significatif en 2006/07, notamment du fait de la remise en cause de la loi Salva Calcio.
ETUDE COMPARATIVE DES CLUBS
1. Prise de pouvoir des clubs anglais sur le sportif
Pour la première fois, la Premier League devance le championnat espagnol au coefficient UEFA. Cela s’explique par les performances conjuguées de Manchester United, Arsenal, Liverpool, Chelsea et Everton. Les clubs anglais enregistrent pour la deuxième fois en cinq ans le meilleur indice UEFA sur une saison. La domination économique de la Premier
League se traduit désormais par une position de plus en plus forte de ses représentants dans les compétitions européennes. Les clubs allemands réalisent eux leur meilleure saison depuis 2001/02 et se placent ainsi en troisième position du classement UEFA pour la saison 2007/08.
Au classement UEFA sur cinq ans, l’Angleterre prend la tête après huit années de domination des clubs espagnols. Premier League et Liga se détachent désormais nettement de leurs concurrents européens. L’Italie reste durablement accrochée à la troisième place du podium. La Russie pointe à la sixième place grâce à sa saison 2007/08 et semble aujourd’hui le championnat le plus à même de se rapprocher à moyen terme de l’Allemagne et de la France. La France conservait à la suite de la saison 2007/08 la place de quatrième à l’indice UEFA devant l’Allemagne. Toutefois, sauf performances exceptionnelles des clubs français cette saison, l’Allemagne devrait s’emparer de la place de la France dès la fin de la saison 2008/09.
Au niveau des clubs, quatre représentants anglais figurent désormais parmi les six premiers à l’indice UEFA, Chelsea prenant pour la première fois de son histoire la tête du classement. Depuis le rachat du club en 2003 par M. Abramovitch, le club londonien a gravi progressivement tous les échelons en passant de la 25e à la 1e position à l’indice UEFA en 2008.
2. Polarisation des ressources et domination sportive des grands clubs
La domination des clubs anglais, espagnols et italiens s’explique pour grande partie par le pouvoir d’achat dont ils disposent. La polarisation du secteur autour d’une dizaine de très grands clubs se confirme année après année. Leur chiffre d’affaires moyen est désormais supérieur à 260 millions d’euros, soit le double du chiffre d’affaires moyen de leurs dix challengers les plus proches, et se serait même rapproché des 300 millions d’euros sans l’évolution de la livre face à l’euro. Dans ce contexte, neuf des onze premières places à l’indice UEFA sont désormais occupées par ces clubs du top 10 européen. Seuls le FC Séville et l’Olympique Lyonnais parviennent à s’immiscer respectivement aux septième et huitième places de ce classement.
Le top 10 du classement des chiffres d’affaires des clubs hors droits TV intègre 5 clubs anglais, 3 clubs allemands et 2 clubs espagnols. Il témoigne de la domination de la Premier League et des progrès réalisés par les clubs allemands grâce aux investissements réalisés dans les stades. Parmi les clubs français, seul l’Olympique Lyonnais se rapproche du Top 10, mais il aura bien besoin de son nouveau stade pour s’y installer durablement. L’Olympique de Marseille et le Paris St Germain restent un cran en dessous, même si leurs revenus hors droits TV sont comparables à ceux de clubs comme l’Inter, la Juventus, Valence ou Stuttgart.
3. Domination moins marquée des « grands clubs » au niveau français
Au niveau national, la corrélation entre chiffre d’affaires et performance sportive se vérifie également. Mais si l’Olympique Lyonnais exerce une domination écrasante à l’indice Euromed / Ineum, certains grands clubs ont rencontré davantage de difficultés sportives au cours des cinq dernières saisons. Celles-ci s’expliquent en partie pas la concentration de la quasi-totalité des joueurs de grand talent au sein des grands clubs européens, contraignant les grands clubs français à recruter sur un « second marché », auquel ont également accès les autres clubs de Ligue 1.
Leur performance sportive dépend donc davantage de la formation, des réseaux de détection de jeunes talents, du projet sportif, de la stabilité, des infrastructures…
PISTES DE REFLEXION POUR UN GRAND SPECTACLE SPORTIF
Compte tenu de la concurrence croissante des clubs anglais et allemands, les clubs français doivent impérativement optimiser, outre leurs infrastructures, tout ce qui contribue au spectacle du football. Celui-ci ne se limite pas à la qualité du jeu mais peut s’analyser sous plusieurs angles, et notamment celui de la compétition, celui des stades, celui du jeu et celui du public.
1. La compétition, fixer les bonnes règles du jeu
Nous proposons une nouvelle formule de compétition : 16 clubs en Ligue 1 et des play-offs pour le titre de champion, ce sont plus de moyens financiers pour nos représentants européens et davantage d’incertitude et de spectacle pour la Ligue 1. Une « Super Ligue 2 » à 24 clubs, avec play-offs pour la montée, permet à la fois de conserver le même nombre de clubs professionnels et de mieux valoriser ce niveau de compétition. En parallèle, un nouveau calendrier est mis en place afin de mieux rythmer les temps forts de la saison : Coupe de la Ligue entre juillet et décembre, trêve hivernale d’un mois en janvier, Coupe de France (pour les clubs de Ligue 1) entre la fin janvier et la mi-avril, play-offs pour le titre de champion en avril-mai. La Ligue 1 se joue désormais le dimanche à 17h30 (en dehors des matchs premium) pour permettre principalement la venue des familles au stade. La comptabilisation des points et l’arbitrage évoluent également pour favoriser le jeu offensif.
2. Le stade, soigner l’élément central du spectacle du football
Le stade est un élément central de la notion de « spectacle ». Il doit tout d’abord fournir au spectateur un confort et une sécurité optimales tout au long de son expérience « jour de match » : facilité d’accès au stade, circulation fluide et intuitive dans les différentes parties de l’enceinte, dispositifs de sécurité préventifs et réactifs, places assises garantissant un confort de grande qualité quelle que soit la catégorie de place. Il doit également offrir au spectateur une large gamme de services de qualité : services marchands, animations et événementiels, nouvelles technologies. Le stade peut enfin être une composante significative de la marque du club, voir de l’identité de toute une région. Le travail architectural, l’habillage du stade et la mise en valeur au travers des médias sont alors décisifs.
3. Joueurs et entraîneurs, concilier spectacle et résultats
Les techniciens français prennent parfois moins de risques offensifs que certains de leurs homologues européens parce qu’ils manquent de joueurs de grand talent et qu’il est dès lors moins risqué de défendre. L’enjeu est donc avant tout économique et nos différentes propositions devraient avoir un impact indirect sur la philosophie de jeu de certains entraîneurs. Pour favoriser la concentration des moyens autour des joueurs les plus talentueux, nous proposons également de limiter (dans le même cadre que les recommandations de l’UEFA) le nombre de joueurs professionnels de plus de 21 ans au sein des effectifs des clubs. Il apparaît enfin indispensable de préserver les avancées récentes obtenues en matière de droit à l’image.
4. Le public, centre de toutes les attentions
Le public est en lui-même une composante du spectacle sportif. Le football français est à ce titre handicapé en matière de démographie par rapport à ses concurrents européens, avec une taille d’agglomération pour le club moyen de Ligue 1 bien inférieure et seulement un club dans une aire métropolitaine de plus de deux millions d’habitants. La question du deuxième grand club parisien (et même d’un troisième) est donc cruciale pour le développement du foot français. Outre Paris, notre analyse met également en relief le potentiel de développement des clubs de Lille, Valenciennes et Nice.
Dans ces conditions, il apparaît encore plus déterminant pour les clubs français que pour leurs concurrents européens d’exploiter au mieux leurs marchés respectifs. Il existe pour cela une grande variété de solutions CRM qui nous semblent adaptables à toutes les situations des clubs. L’objectif doit être de mettre en place une logique CRM sur la gamme la plus large possible des produits du club et de rompre le cloisonnement entre les différents produits, services et canaux de vente. Les clubs peuvent éventuellement adopter une démarche progressive et par palier, auquel cas le caractère évolutif du produit choisi sera essentiel.
Philippe Piola, Euromed Management
Vincent Chaudel & Nicolas Fernandez - Département Sport - Ineum Consulting
A propos d’Ineum Consulting
Ineum Consulting est une société de conseil en stratégie, organisation et management des systèmes d’information. Ineum Consulting assiste ses clients dans la réalisation de leurs choix stratégiques, opérationnels et technologiques, en toute objectivité. La gamme de services qu’elle couvre, focalisée sur la connaissance profonde des métiers de ses clients et sur sa capacité à mettre en oeuvre des solutions spécifiques, représente une force de proposition unique. Ineum Consulting, 1 300 collaborateurs présents en Australie, Algérie, Belgique, France, Etats-Unis, Maroc, Pays-Bas, Luxembourg, Suisse et au Royaume-Uni, fait partie du groupe Management Consulting Group Plc, coté au London Stock Exchange.
www.ineumconsulting.com
A propos d’Euromed Management
Euromed Marseille, Ecole de Management se développe et devient Euromed -Management. Notre école croit à la différence comme source de progrès, au pouvoir de la personnalité et de la responsabilité. Cela se traduit par une pédagogie de la diversité, de la décision et de l’action. Euromed Management a ainsi créé depuis 1993 une formation professionnelle de haut niveau en Management du Sport. Plus de 250 anciens travaillent aujourd’hui au sein d’entreprises et organisations prestigieuses telles que Nike, Electronic Arts, Ineum Consulting, Puma, Olympique de Marseille, Bouygues Telecom, Société Générale, le Tour de France, Roland Garros, Havas Sport, Carat Sport, Sport Five, les Fédérations Françaises de Tennis, de Rugby, de Hand Ball, la NBA Europe, Canal +, France TV, Eurosport International, Titan Sport en Chine, l’Union Cycliste Internationale... Euromed Management participe ainsi à la professionnalisation du secteur de l'Entertainment et construit un pôle de recherche dans le prolongement de ses spécialisations en Management du Sport, des Média, de l'Evénement, des Marketing Services et du Divertissement qui forment des managers de marques « passion » alliant vision stratégique des secteurs concernés et réflexes opérationnels adaptés à leurs spécificités. Piloté par un comité scientifique composé de professionnels, d'enseignants et de chercheurs, ce pôle dédié au « SPORTAINMENT » a non seulement pour vocation de réaliser des travaux de recherche appliquée (FPFP, colloque Sportmed avec le Centre de Droit du Sport de l’Université Paul Cézanne d’Aix-en-Provence, Forum Média les 11 et 12 Mars 2009) mais aussi de soutenir sportifs de haut niveau et managers d’organisations dans leur besoin de formation initiale ou continue. Notre volonté est de contribuer à offrir au football professionnel français un outil de référence qui pourra apporter un éclairage complémentaire et un outil d’aide à la décision aux professionnels qui le dirigent.
www.euromed-management.com
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