Poussé à son extrême par le rythme des changements et les pressions sans cesse croissantes de l’environnement, le management traditionnel est à bout de souffle. N’ayant plus prise sur une réalité de plus en plus complexe, il est emmené à transmettre les pressions directement et brutalement sur les hommes. Il met sous pression les hommes pour améliorer la performance, et finit par dégrader les conditions de travail, la sécurité, l’innovation, la qualité et la performance.

C’est exactement l’inverse qu’il faudrait faire : mettre sous tension la chaîne des leviers opérationnels, afin d’utiliser, et non subir, le potentiel des mécanismes de la formation de la performance, et de bâtir ainsi la performance économique sur la qualité des processus et l’innovation, elles-mêmes fondées sur le développement des hommes.

Un tel renversement de logique implique un renouvellement paradigmatique de nos concepts, afin d’élargir notre perception et nos approches des problématiques traditionnelles du management.

A juste titre, nous nous plaignons souvent du manque de cohérence entre stratégie, organisation, objectifs, moyens, politiques sectorielles, décisions, projets… Bien sûr, la cohérence parfaite n’existe pas dans l’entreprise, et nous sommes particulièrement sensibles aux effets de l’incohérence.

De façon paradoxale, la transformation du management se heurte à la très forte cohérence interne du paradigme existant. Il s’agit d’une cohérence de nature différente et plus profonde que les incohérences apparentes : entre nos concepts du management et la perception des problématiques qu’ils impliquent.

Bien plus qu’aux résistances individuelles, toute tentative de transformation managériale doit vaincre la résistance systémique liée à cette cohérence profonde du paradigme traditionnel. En changeant un aspect particulier du système, c’est à sa cohérence interne qu’on s’attaque, et c’est sa réaction d’ensemble que nous devons anticiper.

Pour transformer la logique managériale afin de lui donner du sens et plus de prise face à la complexité, nous devons élargir nos concepts traditionnels individuellement et leur assurer une cohérence d’ensemble plus forte que celle du paradigme existant. C’est par son efficacité et par sa cohérences supérieures que le nouveau paradigme pourra progressivement se substituer à l’ancien.

La compréhension et la prise en compte des mécanismes de formation de la performance constituent un moyen efficace pour progressivement dégager et diffuser ces nouveaux concepts, tout en assurant une cohérence d’ensemble très forte.

LA PERFORMANCE EST COMPLEXE. NE SOYONS PAS COMPLIQUES.
Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité.

Quatre forces universelles sont à la base des lois de la matière.
Quatre bases azotées constituent l’alphabet génétique du vivant.
De même, quatre mécanismes universels qui sous-tendent la formation de la performance, en constituent le code génétique.

1. INTERDEPENDANCE DES INDICATEURS
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : plus ou moins directes, non linéaires, variables dans le temps.

2. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS (Vis-à-vis de toute frontière)
Chaque indicateur dépend de différents acteurs internes et externes. Seul, aucun acteur ne maîtrise « sa » performance, mais contribue à la performance de l’entreprise.

3. STRATEGIE D'ACTEUR (Impact des comportements collectifs)
Le cadre de fonctionnement (stratégie, partenariats, structure, outils, modes de management) crée un champ de force (objectifs, contraintes, ressources) qui induit des stratégies d’acteur, c’est-à-dire une tendance à un comportement collectif de chaque catégorie d’acteurs.

4. FACTEUR HUMAIN (Impact des pratiques individuelles)
Quelle que soit la qualité du cadre de fonctionnement, selon leurs compétences et leurs motivations, les acteurs individuels d’une même catégorie en ont des interprétations différentes et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

CONCEPTS ET PROBLEMATIQUES TRADITIONNELS DU MANAGEMENT A LA LUMIERE DE LA PERFORMANCE

En soi, ces mécanismes ne sont ni bons, ni mauvais. Selon leur agencement, ils produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux.

Bien qu’omniprésents, connus et reconnus de tous, ces mécanismes sont largement ignorés dans nos outils de pilotage et nos modes de management. Pour faire sens face à la complexité, nous avons besoin de refonder nos concepts et nos approches du management et de la performance en tenant compte de ces mécanismes.

C’est précisément l’objet de l’Arbre de Performance. Mieux qu’une méthode ou un outil préétablis, il est un cadre de cohérence fédérateur visant un objectif générique : avoir une compréhension partagée de la formation de la performance de l’entreprise et de la contribution de chaque acteur.

La recherche sans a priori de la compréhension de la performance, en prenant en compte de façon systématique les quatre mécanismes universels, conduit à préciser, élargir et rendre plus opératoires nos concepts traditionnels.

A la lumière de la performance, toutes les problématiques du management trouvent des réponses à la fois de bon sens, et qui pourtant paraissent contre intuitives, tant elles s’opposent à nos pratiques.
Au-delà même de l’intérêt de chaque concept individuel et de la manière originale d’aborder chaque problématique individuelle, leur enracinement commun dans les quatre mécanismes universels de la performance renforce leurs synergies et en fait un ensemble cohérent, support d’une nouvelle logique de management.

Quelques illustrations de la vision élargie à la lumière de la performance

1. La notion d’indicateur pertinent (ou autres KFI) est un faux problème et un vrai piège. Dès lors qu’on entre dans la logique de chercher des indicateurs pertinents, on ne peut pas comprendre la formation de la performance.

2. En revanche, la pertinence des objectifs est un problème essentiel que nos modes de management ne traitent pas. Pour être pertinents, les objectifs doivent porter sur les leviers priorités spécifiques à chaque acteur et être en ligne avec leurs potentiels de progrès. Dès lors que les objectifs portent essentiellement sur des agrégats globaux, avec éventuellement quelques critères qualitatifs épars, ils ne peuvent pas être pertinents au sens de la définition précédente.

3. Nous avons un pilotage « unijambiste », essentiellement centré sur le suivi de la réalisation des objectifs, qui laisse totalement en friche la question de leur pertinence. En termes d’outils, le pilotage traditionnel s’appuie sur les tableaux de bord qui visent le suivi de la réalisation des objectifs, mais ne sont pas faits pour définir des objectifs pertinents. Les TDB doivent s’inscrire dans un dispositif plus global permettant la mesure fine et systématique des potentiels d’amélioration des leviers opérationnels.

4. A la lumière de la performance, en lien direct avec la notion d’objectifs pertinents, faire du management de proximité consiste à prendre en compte les leviers prioritaires et les potentiels de progrès spécifiques à chaque collaborateur. Ainsi défini, le management de proximité n’a rien à faire ni avec la proximité physique ni avec des qualités comme l’empathie, la capacité de dialoguer, communiquer… Ces qualités, très utiles par ailleurs, ne suffisent pas pour faire du management de proximité. Si on n’est pas en mesure d’identifier et de quantifier le potentiel des leviers prioritaires spécifiques à chaque collaborateur, on ne peut pas faire du management de proximité.

5. « Organisation performante » : une organisation où chaque acteur est mobilisé à optimiser sa contribution à la performance commune dans la durée, en exploitant finement le potentiel de ses leviers prioritaires spécifiques. Aucune organisation ne peut atteindre cet idéal. Elles peuvent toutes progresser dans ce sens. Cette définition de l’organisation performante en fait une cible commune à la fois du pilotage de la performance et du progrès continu. Beaucoup d’entreprises font du progrès continu à contresens. Elles confondent « foisonnement continu de projets » et « projet de progrès continue ». Une entreprise qui serait proche de la cible de l’organisation performante n’aurait qu’un petit nombre de projets majeurs d’innovation. La majorité des projets qui visent à régler tel dysfonctionnement ou améliorer tel aspect de la performance disparaîtrait, car leurs objectifs font partie intégrante de la responsabilité du management dans le cadre du pilotage normal de leurs performances.

CONCLUSION

Fondé sur cet ensemble cohérent de concepts en prise directe avec la formation de la performance et de perceptions élargies des problématiques traditionnelles, le management sera mieux armé pour :
• Transformer les cercles de vicieux en vertueux
• Concilier des visions et des contraintes apparemment opposées
• Exploiter finement et de façon systématique le potentiel des leviers disponibles pour améliorer la compétitivité de l’entreprise, tout en soulageant les hommes

La mise en œuvre de l’Arbre de Performance (ADP) aboutit toujours à un dispositif de pilotage matérialisé sous la forme de deux outils complémentaires :
• Un support de diagnostic performance simple, objectif et robuste, identifiant les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur, selon leurs potentiels de progrès
• Des tableaux de bord cohérents et enrichis par des indicateurs de performance, dans une logique de contribution à la performance de l’entreprise

Au-delà de l’apport général et visible en matière de pilotage, la démarche consiste à aborder toutes les problématiques contextuelles à la lumière de la performance. Mieux qu’une méthode ou un outil préétablis, l’ADP est un cadre de cohérence pour créer les conditions, enclencher et accompagner la transformation progressive du management.

Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance
arbre-de-performance.blogspot.com