La gestion bancaire ALM stressée par les événements

La gestion actif-passif des banques commerciales est devenu un exercice délicat. En effet, la gestion des risques a été bouleversée par l’assèchement soudain des liquidités au plus fort de la crise, mettant en question les modèles existants. En parallèle, les incertitudes conjoncturelles et économiques internationales rendent le pilotage stratégique particulièrement délicat.

Les banques commerciales suisses en particulier font face à un marché arrivé à maturité. Cela signifie que la variable des taux d’intérêts et les indicateurs macroéconomiques prennent une importance nouvelle, notamment parce que certains établissements tels que PostFinance et d’autres établissements offrant un service à un prix attractif gagnent des parts de marché - sans toutefois offrir la totalité des services d’une banque de plein exercice.

Cela signifie que leurs activités s’érodent potentiellement sous la pression concurrentielle, tandis que les obligations réglementaires et prudentielles sont renforcées sous l’influence de la MiFID et des Accords de Bâle III (voir tableau).

Or, la crise a révélé que parmi les risques (lire ci-contre), celui de la liquidité demeure un risque majeur des banques commerciales. «C’est une dimension de la gestion ALM souvent peu connue par les financiers eux-mêmes», déclare Jean-Charles Spanelis, Dirigeant de Finelis Group dont l’un des clients est éditeur solutions ALM. «Jusqu’à une période récente, ce risque était perçu comme secondaire et relégué aux débats liés au back-office»».

Or, comme le note Ioannis Akkizidis, Senior Financial and Risk Analyst chez FRSGlobal et Membre du Comité de l’Association PRMIA de Zürich et co-auteur de Unified Financial Analysis (Brammertz W., Akkizidis I., Breymann W., Entin R., Rustmann M., Unified Financial Analysis: the missing links of finance, Wiley, 2009), «la gestion ALM a toujours été liée à l’analyse de risque (et donc à la gestion du risque de liquidité), mais elle doit désormais mieux intégrer le risque de crédit et de la valorisation de ces crédits. La question est: les banques commerciales prennent-elles en compte ces considérations?». En effet, une certain dichotomie entre les pratiques des banques commerciales et des banques d’affaires apparaît: les pratiques sont loin d’être homogènes.

Par ailleurs, des dynamiques internes aux banques peuvent ralentir certains changements nécessaires. En particulier, «le personnel en charge de la gestion ALM a de bonnes relations avec le département trésorerie, et des relations conflictuelles avec le risque crédit et le back office», explique Ioannis Akkizidis. Ces questions de relations internes, si elles semblent prosaïques au premier abord, expliquent notamment la débâcle de Société Générale en France.

Or, une gestion ALM efficace implique «une plus grande transparence et de meilleures relations entre le département ALM, le contrôle de gestion et la trésorerie », explique Jean-Charles Spanelis. Le fait est que les banques commerciales ont jusqu’à présent structuré leur information en «silos », ce qui crée des rigidités pour la gestion ALM proprement dite. L’enjeu est de taille, car la question est «quel est le montant des pertes que la gestion ALM devrait permettre d’éviter en gérant mieux les risques de marché, de crédit et de liquidité?», analyse Ioannis Akkizidis.

Pour «piloter le risque financier en gestion ALM, un système intégré et efficace est nécessaire. Il doit associer gestion des risques, l’analyse des méthodes de couverture, la gestion du passage du temps, être flexible quant aux scénarios d’affaires, une cartographie des relations fonctionnelles, une interface séduisante et une capacité à monter en gamme», ajoute Jean-Charles Spanelis. Par ailleurs, «la gestion ALM devrait être capable de prendre en compte et d’analyser les nouveaux risques tels que le risque systémique», conclut Ioannis Akkizidis. Le temps n’est donc plus aux fausses économies si l’ont veut éviter d’autres bank runs à l’image de celle de Northern Rock au Royaume-Uni.

Les divers risques supportés

Crédit (ou défaut). Une contrepartie devient insolvable et induit une perte pour la banque.

Liquidité. La banque ne peut faire face à ses engagements : ses disponibilités ne sont pas mobilisables suffisamment rapidement pour faire face aux échéances. Taux. Exposition à la variation des taux d’intérêt.

Change. Exposition aux variations des valeurs relatives des devises.

Marché. Variation de données économiques autres que les taux et le change (volatilité, corrélation d’actifs...)

Opérationnel. Exposition aux incidents potentiels liés à la gestion courante de la banque.

Modélisation. Ecart excessif entre les hypothèses et résultats théoriques obtenus, et la réalité des opérations.

Autres. Risques autres que ceux listés ci-dessus.

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<DIV><FONT size=2>Cyril Demaria<BR>Passionné par la finance et l’innovation
technologique, Cyril a développé une philosophie « <I>hands on</I> », comme
analyste dans un fonds de capital-risque transatlantique à San Francisco et à
Paris, puis grâce à ses expériences opérationnelles et en tant que fondateur de
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size=2>Corporate Development Consulting</FONT></A><FONT size=2>&nbsp;, un
cabinet de conseil en private equity. Il a contribué au développement de
plusieurs jeunes pousses (Internet, télécommunications et logiciel). Cyril fut
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est actuellement associate dans un fonds de fonds basé à Zürich.<BR><BR>Diplômé
de l’Institut d’Etudes Politiques de Lyon, d’Etudes Approfondies (DEA) en
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size=2>Développement durable et finance</FONT></A><FONT size=2> (Maxima, 2004),
le premier livre en français analysant le processus d'investissement selon des
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