L'enquête Financing Benchmark a montré que certes un horizon de planification de trois ans était considéré comme réaliste par les Chief Financial Officers (CFO), mais qu'ils étaient 42 pourcent à réaliser des planifications sur une période bien plus longue. Bien que le chiffre d'affaires, les coûts, les dépenses d'investissement et récemment les cash-flows soient des outils de planification classiques, seules 41 pourcent des entreprises utilisent des ratios financiers pertinents. Elles ne sont que 8 pourcent à décomposer les cash-flows en devises, cette procédure étant pourtant un facteur déterminant de la stratégie de change. La majorité des CFO ont émis certaines réserves quant à la communication de projections financières à des personnes extérieures comme les analystes de crédit et les agences de notation.

La question centrale de l'étude était de savoir si la gestion financière contribuait systématiquement à l'augmentation de la valeur de l'entreprise. Selon leurs indications, 50 pourcent des sociétés interrogées ont une stratégie financière consignée par écrit. Le faible intérêt pour ce type de stratégie a été en partie justifié par le fait que les entreprises disposent d'importantes liquidités. 47 pourcent des 50 pourcent d'entreprises sans stratégie financière consignée par écrit ont mentionné qu'elles ne se sont pas encore suffisamment intéressées au sujet. Près de 60 pourcent des sociétés ayant développé un plan financier le mettent à jour au moins une fois par an. Le cash-flow libre et les fonds de roulement nets représentent deux des rares dimensions considérées comme des priorités absolues. De toute évidence, ces facteurs ne sont pas encore suffisamment pris en compte.

La structure du capital a encore un potentiel d'optimisation
Alors qu'il s'agit d'un aspect important pour leur valeur, seules 56 pourcent des entreprises définissent une structure du capital optimale. La priorité absolue est donnée à la flexibilité opérationnelle et à la flexibilité en matière d'acquisitions lors de la sélection de la structure du capital optimale. D'autres objectifs financiers stratégiques, tels que le coût moyen pondéré du capital (CMPC) ou la valeur de l'entreprise, ne semblent pas être considérés comme des priorités par la majorité des sociétés. A l'inverse, une attention toute particulière est accordée à l'optimisation des coûts de financement. On ne peut pas s'empêcher de penser que la ligne directrice de la stratégie financière n'est souvent pas suffisamment prise en compte. Pourtant, la stratégie a souvent un impact beaucoup plus important sur la valeur de l'entreprise que le coût de financement.

Le CFO a le pouvoir de décision en matière de planification financière stratégique
L'une des missions principales du CFO est d'assister le Conseil d'administration dans la détermination des priorités de stratégie financière de l'entreprise. Ce dernier a donc un rôle important à jouer dans le processus de planification stratégique. Bien que ce soit déjà le cas pour la majorité des CFO, les responsables financiers ne sont encore que 18 pourcent à n'être consultés qu'au moment où la stratégie est décidée et 6 pourcent ne participent pas du tout au processus de planification.

Les stratégies financières doivent être étendues à l'aide de facteurs importants
Le Conseil d'administration devrait consigner par écrit la stratégie financière pour soutenir la stratégie commerciale de la société, l'objectif final étant d'augmenter la valeur de l'entreprise. La stratégie financière devrait être étendue pour incorporer des directives internes spécifiques liées à la position débitrice, à l'utilisation de liquidités excédentaires ainsi qu'à la conception de la structure du capital. La stratégie de financement devrait être aussi bien intégrée à la société que la stratégie commerciale. L'utilisation des outils de management devrait être développée par la définition d'objectifs de financement stratégiques pertinents, à la fois quantitatifs et qualitatifs. Enfin, l'usage interne de projections financières devrait être étendu en utilisant des éléments comme les ratios financiers clés, les scénarios, les sensibilités ou une notation cible.

Les participants à l'étude Financing Benchmark sont des sociétés sélectionnées du commerce, de l'industrie et des services en Suisse. En décembre 2007, KPMG Suisse a invité 250 CFO de moyennes et grandes entreprises suisses à participer à l'étude en ligne. La présente étude résume les informations recueillies grâce aux 83 questionnaires complétés. Par ailleurs, des entretiens personnels avec des CFO d'entreprises cotées avaient été organisés.

Vous pouvez télécharger l'enquête "Financing Benchmark 2008 - Die finanzstrategische Ausrichtung Schweizer Unternehmen" (en allemand et en anglais) sur www.kpmg.ch