Accueil
Envoyer
Imprimer
Partager
Christophe de Brébisson
Depuis maintenant près de 20 ans, toutes les entreprises de l’hexagone se sont équipées et ont renouvelé au moins 1 fois leur équipement en matière d’informatique de gestion. Le DAF, consommateur patenté de données (donc de solutions de gestion) n’échappe pas à la règle. Il est même l’un des interlocuteurs de l’entreprise les plus sollicités (avec ou derrière le DSI). Il suffit de l’écouter compter ses succès… Et ses déboires en termes de migration de système d’informations pour s’en convaincre ! Et pourtant, cette maturité incontestable du marché acquise au fil de ces 2 dernières décennies ne semble pas contribuer à rendre le Directeur Financier plus serein lorsque se dessine à l’horizon la perspective d’une… migration.
Comment expliquer cette appréhension persistante, pour partie, légitime ?
La principale raison réside dans le fait que si le marché du progiciel de gestion s’est structuré, perfectionné, voire, osons le terme, dans certains cas « professionnalisé », il n’en demeure pas moins que celui-ci s’est complexifié en partie du fait de l’avènement des nouvelles technologies et notamment des barbarismes qu’elles ont engendrés : licence, Saas, cloud, Ged, budget, cube décisionnel, spécifications, développement spécifique, recette, intégrateur, éditeur, distributeur,…
Dans ce contexte, le DAF, accaparé à maîtriser les dernières normes comptables et financières - elles aussi, à l’instar de son système d’informations, toujours plus complexes - dispose rarement du temps nécessaire pour suivre de manière régulière les évolutions en termes de système d’informations.
Cette problématique est pourtant fondamentale pour lui, comme pour son entreprise, car c’est bien sur la base de ce socle que l’information nécessaire au pilotage interne et à la communication externe (réglementaire ou financière) dépend. Sans compter que disposer d’un système d’information financier optimisé va nécessairement simplifier les échanges de données, diminuer les tâches redondantes, et permettre de produire une information décisionnelle fiable, comparable et partagée.
Or dans plus de 75% des cas, les échecs dans la mise en oeuvre d’un système d’informations financier pourraient être, sinon évités, sensiblement réduits en phosphorant autour de 4 préceptes fondamentaux.
Un système d’informations pour toute l’entreprise ou uniquement pour la Direction Financière ?
Le temps où les sirènes expliquaient au marché qu’en dehors de l’ERP Global (progiciel monolithique pour l’ensemble de l’entreprise qui est sensé gérer une information unique et sécurisée en temps réel : de la prise de commande à la production de la liasse fiscale) il n’y avait point de salut est bien révolu. Ces projets pharaoniques extrêmement risqués (car impliquant toute l’entreprise) et coûteux ne sont plus compétitifs pour les PME ou les ETI (ie contexte économique actuel). De manière concomitante, l’ouverture simplifiée (interface) vers le monde extérieur de la quasi-totalité des solutions du marché accrédite ce constat. Dès lors se pose davantage la question en termes d’ERP thématique (Finance, RH, Production, Gestion Commerciale).
Concrètement, s’il paraît aujourd’hui risqué de confier l’ensemble du système d’informations de l’entreprise à un logiciel ; il semble en revanche plus rationnel et cohérent de confier la brique Finance (comptabilité, immobilisations, fiscalité, …) à un éditeur, la brique RH (paie, gpec,…) à un autre, etc…
Le DAF a désormais, le droit, le devoir de choisir son système d’informations et de ne plus se voir imposer le module d’un ERP global inadapté à ses besoins, au profit de l’homogénéité de l’information qui est désormais un combat d’arrière-garde.
Quels acteurs solliciter ? A quelles étapes ?
Le succès de la mise en place du système d’informations réside à 90% dans le traitement de cette question.
D’une ère où le marché proposait un seul et unique prestataire omniscient (la candeur du client n’avait d’égal à cette époque que sa « novicitude »), nous avons basculé dans une époque où les intermédiaires sont pléthores !
La vérité se situe sans doute, comme dans beaucoup de positions radicales, entre ces deux extrêmes. On peut raisonnablement recenser 3 typologies d’intervenants distincts sur ce type de Projet :
- Le Conseil : acteur facultatif, celui-ci se positionne en amont du projet de migration. Il a pour mission de rédiger un cahier des charges exprimant les attentes du client en termes de process et de fonctionnalités, dans l’hypothèse où l’entreprise ne soit pas en mesure de le faire par elle-même.
- L’Editeur : incontournable, son rôle consiste à répondre d’une part, de manière formelle par écrit au cahier des charges ; d’autre part, via la présentation de POC (proof of concept) in situ chez le prospect.
- L’intégrateur : central dans le succès du projet, cet acteur a pour mission de paramétrer le progiciel acquis par le client conformément aux attentes exprimées dans le cahier des charges.
Pourquoi l’intégrateur est-il central dans le cadre du projet de mise en oeuvre du système d’informations financier ?
Si le rôle du Conseil et de l’Editeur sont importants, celui de l’Intégrateur est fondamental. La plupart des Editeurs comptent des centaines, voire des milliers de clients. De plus, les solutions du marché de type ERP Financier sont aujourd’hui à maturité : elles disposent toutes de fonctionnalités très proches, évoluent sur des environnements similaires et répondent en général à la plupart des besoins exprimés par les entreprises.
Pourtant, le niveau de satisfaction est souvent très hétérogène parmi cette population qui utilise le même outil ! L’enjeu majeur est donc bien ailleurs que dans le choix de l’outil.
Dans 80% des cas, la différence qui oppose un client satisfait d’un utilisateur mécontent réside dans le fait que l’équipe qui a déployé sa solution n’est pas la même. Conséquence : le niveau de qualité est hétérogène… A l’instar du niveau de satisfaction.
Trouver «le bon » intégrateur n’est pas aisé. Cela contribue à renforcer le caractère prépondérant de cet acteur dans le Projet. En effet, le profil idéal est complexe à trouver car il doit associer plusieurs dimensions :
- Une dimension managériale : pour piloter, arbitrer et prendre des décisions dans l’intérêt du Projet.
- Une dimension technique : il doit maîtriser parfaitement l’outil qu’il est en charge d’implémenter, qu’il s’agisse des flux d’informations internes au produit, mais aussi des modes de « connexion » de l’ERP Financier au reste du système d’informations.
- Une dimension fonctionnelle et organisationnelle : des 3 dimensions requises, celle-ci est sans doute la plus importante. L’intégrateur doit parler le même langage que son client final. Mieux, il doit, dans une certaine mesure, avoir vécu le quotidien de son client afin de comprendre, anticiper et conseiller ce dernier de manière pragmatique.
Pour autant, la sélection du meilleur Conseil, du meilleur Editeur et du meilleur Intégrateur pour le projet concerné ne dispensera pas le client de mettre en place une équipe dédiée et compétente, sans laquelle ces trois prestataires ne pourront donner le change.
Quel(s) rôle(s) peut jouer l’expert-comptable dans ce type de projet ?
Même s’il n’existe pas de règles figées, le choix de l’entreprise doit être guidé par les constats suivants :
- L’éditeur / intégrateur a une vision purement « outil » au détriment d’une approche conseil qui souvent lui échappe,
- L’éditeur / intégrateur aura pour volonté d’accélérer le processus de vente ainsi que le déploiement à des fins purement commerciales ;
- L’éditeur / intégrateur a souvent une connaissance limitée des métiers de la finance en termes de réglementation et de normes;
A contrario, le rôle de l’expert-comptable, qui connaît l’entreprise et à fortiori la Direction Financière pour y prodiguer ses conseils au quotidien, sera plus à même de sécuriser le Projet dans son ensemble :
- L’expert doit être indépendant car il se doit de défendre les intérêts de l’entreprise au détriment de ceux de l’éditeur / intégrateur. Interface entre le client et l’éditeur / intégrateur, il doit être en mesure de proposer des scénarios de mise en oeuvre du Projet crédibles et atteignables par l’entreprise en fonction de ses objectifs, moyens, et ressources ;
- L’expert doit disposer de compétences en matière d’organisation et de connaissance sur l’évolution des contraintes des métiers de la finance ;
- L’expert doit connaitre les modes d’intervention des éditeurs / intégrateurs afin d’avoir un oeil critique sur la maitrise des engagements financiers et humains ;
- L’expert doit être un professionnel des métiers de la direction financière car il est plus pertinent dans ses réflexions vis-à-vis des opérationnels et dans la force de ses propos en matière de conduite du changement.
Par Christophe de Brébisson, ASSOCIE DU PÔLE SYSTEMES D’INFORMATIONS DU RESEAU RSM FRANCE
Et Julien Miconnet, DIRECTEUR DU DEVELOPPEMENT DE RSM FRANCE
Christophe de Brébisson, associé RSM France, et Julien Miconnet, Directeur du Développement chez RSM France, se tiennent à votre disposition pour échanger sur ces problématiques :
Diplômé d'expertise comptable et du DESS d’Audit Juridique, Comptable et Fiscal de Clermont Ferrand, Christophe de Brébisson capitalise une expérience de plus de 13 ans dans le conseil financier et la gouvernance organisationnelle des institutions publiques et privées.
Diplômé de Saint-Cyr et de Sup’ de Co’, Julien Miconnet a une expérience de plus de 10 en tant que Directeur des Ventes notamment dans le secteur Progiciel de Gestion. Julien Miconnet a rejoint RSM France en qualité de directeur du développement, en charge également des problématiques de communication et de marketing.
A propos de RSM France
RSM France est un réseau de cabinets indépendants proposant des services sur-mesure et pluridisciplinaires (audit, expertise comptable, conseil) à des entreprises de toutes tailles, de grands groupes à la PME. RSM France réalise un chiffre d’affaires de près de 50 millions d’euros et rassemble près de 500 professionnels. RSM France est le représentant français de RSM International, 6ème réseau mondial, présent dans 76 pays avec un effectif de plus de 32 000 professionnels et un chiffre d’affaires consolidé de 3,9 milliards de dollars.
www.rsm-france.com
Christophe de Brébisson – RSM DBA Groupe - Bird - Associé
36 rue du Louvre - 75 001 Paris
www.rsm-dba.com
Comment expliquer cette appréhension persistante, pour partie, légitime ?
La principale raison réside dans le fait que si le marché du progiciel de gestion s’est structuré, perfectionné, voire, osons le terme, dans certains cas « professionnalisé », il n’en demeure pas moins que celui-ci s’est complexifié en partie du fait de l’avènement des nouvelles technologies et notamment des barbarismes qu’elles ont engendrés : licence, Saas, cloud, Ged, budget, cube décisionnel, spécifications, développement spécifique, recette, intégrateur, éditeur, distributeur,…
Dans ce contexte, le DAF, accaparé à maîtriser les dernières normes comptables et financières - elles aussi, à l’instar de son système d’informations, toujours plus complexes - dispose rarement du temps nécessaire pour suivre de manière régulière les évolutions en termes de système d’informations.
Cette problématique est pourtant fondamentale pour lui, comme pour son entreprise, car c’est bien sur la base de ce socle que l’information nécessaire au pilotage interne et à la communication externe (réglementaire ou financière) dépend. Sans compter que disposer d’un système d’information financier optimisé va nécessairement simplifier les échanges de données, diminuer les tâches redondantes, et permettre de produire une information décisionnelle fiable, comparable et partagée.
Or dans plus de 75% des cas, les échecs dans la mise en oeuvre d’un système d’informations financier pourraient être, sinon évités, sensiblement réduits en phosphorant autour de 4 préceptes fondamentaux.
Un système d’informations pour toute l’entreprise ou uniquement pour la Direction Financière ?
Le temps où les sirènes expliquaient au marché qu’en dehors de l’ERP Global (progiciel monolithique pour l’ensemble de l’entreprise qui est sensé gérer une information unique et sécurisée en temps réel : de la prise de commande à la production de la liasse fiscale) il n’y avait point de salut est bien révolu. Ces projets pharaoniques extrêmement risqués (car impliquant toute l’entreprise) et coûteux ne sont plus compétitifs pour les PME ou les ETI (ie contexte économique actuel). De manière concomitante, l’ouverture simplifiée (interface) vers le monde extérieur de la quasi-totalité des solutions du marché accrédite ce constat. Dès lors se pose davantage la question en termes d’ERP thématique (Finance, RH, Production, Gestion Commerciale).
Concrètement, s’il paraît aujourd’hui risqué de confier l’ensemble du système d’informations de l’entreprise à un logiciel ; il semble en revanche plus rationnel et cohérent de confier la brique Finance (comptabilité, immobilisations, fiscalité, …) à un éditeur, la brique RH (paie, gpec,…) à un autre, etc…
Le DAF a désormais, le droit, le devoir de choisir son système d’informations et de ne plus se voir imposer le module d’un ERP global inadapté à ses besoins, au profit de l’homogénéité de l’information qui est désormais un combat d’arrière-garde.
Quels acteurs solliciter ? A quelles étapes ?
Le succès de la mise en place du système d’informations réside à 90% dans le traitement de cette question.
D’une ère où le marché proposait un seul et unique prestataire omniscient (la candeur du client n’avait d’égal à cette époque que sa « novicitude »), nous avons basculé dans une époque où les intermédiaires sont pléthores !
La vérité se situe sans doute, comme dans beaucoup de positions radicales, entre ces deux extrêmes. On peut raisonnablement recenser 3 typologies d’intervenants distincts sur ce type de Projet :
- Le Conseil : acteur facultatif, celui-ci se positionne en amont du projet de migration. Il a pour mission de rédiger un cahier des charges exprimant les attentes du client en termes de process et de fonctionnalités, dans l’hypothèse où l’entreprise ne soit pas en mesure de le faire par elle-même.
- L’Editeur : incontournable, son rôle consiste à répondre d’une part, de manière formelle par écrit au cahier des charges ; d’autre part, via la présentation de POC (proof of concept) in situ chez le prospect.
- L’intégrateur : central dans le succès du projet, cet acteur a pour mission de paramétrer le progiciel acquis par le client conformément aux attentes exprimées dans le cahier des charges.
Pourquoi l’intégrateur est-il central dans le cadre du projet de mise en oeuvre du système d’informations financier ?
Si le rôle du Conseil et de l’Editeur sont importants, celui de l’Intégrateur est fondamental. La plupart des Editeurs comptent des centaines, voire des milliers de clients. De plus, les solutions du marché de type ERP Financier sont aujourd’hui à maturité : elles disposent toutes de fonctionnalités très proches, évoluent sur des environnements similaires et répondent en général à la plupart des besoins exprimés par les entreprises.
Pourtant, le niveau de satisfaction est souvent très hétérogène parmi cette population qui utilise le même outil ! L’enjeu majeur est donc bien ailleurs que dans le choix de l’outil.
Dans 80% des cas, la différence qui oppose un client satisfait d’un utilisateur mécontent réside dans le fait que l’équipe qui a déployé sa solution n’est pas la même. Conséquence : le niveau de qualité est hétérogène… A l’instar du niveau de satisfaction.
Trouver «le bon » intégrateur n’est pas aisé. Cela contribue à renforcer le caractère prépondérant de cet acteur dans le Projet. En effet, le profil idéal est complexe à trouver car il doit associer plusieurs dimensions :
- Une dimension managériale : pour piloter, arbitrer et prendre des décisions dans l’intérêt du Projet.
- Une dimension technique : il doit maîtriser parfaitement l’outil qu’il est en charge d’implémenter, qu’il s’agisse des flux d’informations internes au produit, mais aussi des modes de « connexion » de l’ERP Financier au reste du système d’informations.
- Une dimension fonctionnelle et organisationnelle : des 3 dimensions requises, celle-ci est sans doute la plus importante. L’intégrateur doit parler le même langage que son client final. Mieux, il doit, dans une certaine mesure, avoir vécu le quotidien de son client afin de comprendre, anticiper et conseiller ce dernier de manière pragmatique.
Pour autant, la sélection du meilleur Conseil, du meilleur Editeur et du meilleur Intégrateur pour le projet concerné ne dispensera pas le client de mettre en place une équipe dédiée et compétente, sans laquelle ces trois prestataires ne pourront donner le change.
Quel(s) rôle(s) peut jouer l’expert-comptable dans ce type de projet ?
Même s’il n’existe pas de règles figées, le choix de l’entreprise doit être guidé par les constats suivants :
- L’éditeur / intégrateur a une vision purement « outil » au détriment d’une approche conseil qui souvent lui échappe,
- L’éditeur / intégrateur aura pour volonté d’accélérer le processus de vente ainsi que le déploiement à des fins purement commerciales ;
- L’éditeur / intégrateur a souvent une connaissance limitée des métiers de la finance en termes de réglementation et de normes;
A contrario, le rôle de l’expert-comptable, qui connaît l’entreprise et à fortiori la Direction Financière pour y prodiguer ses conseils au quotidien, sera plus à même de sécuriser le Projet dans son ensemble :
- L’expert doit être indépendant car il se doit de défendre les intérêts de l’entreprise au détriment de ceux de l’éditeur / intégrateur. Interface entre le client et l’éditeur / intégrateur, il doit être en mesure de proposer des scénarios de mise en oeuvre du Projet crédibles et atteignables par l’entreprise en fonction de ses objectifs, moyens, et ressources ;
- L’expert doit disposer de compétences en matière d’organisation et de connaissance sur l’évolution des contraintes des métiers de la finance ;
- L’expert doit connaitre les modes d’intervention des éditeurs / intégrateurs afin d’avoir un oeil critique sur la maitrise des engagements financiers et humains ;
- L’expert doit être un professionnel des métiers de la direction financière car il est plus pertinent dans ses réflexions vis-à-vis des opérationnels et dans la force de ses propos en matière de conduite du changement.
Par Christophe de Brébisson, ASSOCIE DU PÔLE SYSTEMES D’INFORMATIONS DU RESEAU RSM FRANCE
Et Julien Miconnet, DIRECTEUR DU DEVELOPPEMENT DE RSM FRANCE
Christophe de Brébisson, associé RSM France, et Julien Miconnet, Directeur du Développement chez RSM France, se tiennent à votre disposition pour échanger sur ces problématiques :
Diplômé d'expertise comptable et du DESS d’Audit Juridique, Comptable et Fiscal de Clermont Ferrand, Christophe de Brébisson capitalise une expérience de plus de 13 ans dans le conseil financier et la gouvernance organisationnelle des institutions publiques et privées.
Diplômé de Saint-Cyr et de Sup’ de Co’, Julien Miconnet a une expérience de plus de 10 en tant que Directeur des Ventes notamment dans le secteur Progiciel de Gestion. Julien Miconnet a rejoint RSM France en qualité de directeur du développement, en charge également des problématiques de communication et de marketing.
A propos de RSM France
RSM France est un réseau de cabinets indépendants proposant des services sur-mesure et pluridisciplinaires (audit, expertise comptable, conseil) à des entreprises de toutes tailles, de grands groupes à la PME. RSM France réalise un chiffre d’affaires de près de 50 millions d’euros et rassemble près de 500 professionnels. RSM France est le représentant français de RSM International, 6ème réseau mondial, présent dans 76 pays avec un effectif de plus de 32 000 professionnels et un chiffre d’affaires consolidé de 3,9 milliards de dollars.
www.rsm-france.com
Christophe de Brébisson – RSM DBA Groupe - Bird - Associé
36 rue du Louvre - 75 001 Paris
www.rsm-dba.com
