1) Dans quelles mesures les opérations physiques de la Supply Chain peuvent-elles avoir une influence sur la santé financière de l'entreprise ?

Avant de voir dans quelles mesures les opérations impactent la santé financière de l'entreprise, il est essentiel de voir pourquoi est-il important de s'intéresser à ce lien entre performance opérationnelle et santé financière.
Le premier élément de réponse réside dans le fait que l'entreprise a besoin d'attirer les capitaux des investisseurs et actionnaires pour supporter le développement des revenus et une différenciation concurrentielle. Par ailleurs, considérant, que le revenu est majoritairement le fruit des opérations, ces dernières ont, en conséquence un impact éminemment important sur les indicateurs de performance financiers.

Au regard du secteur d'activité ou de l'entreprise dans lequel on se situe, la perception et la compréhension du lien existant entre performance opérationnelle et performance financière sont très différentes. Les notions de centre de coût et centre de profit sont loin d'être intégrées de manière rigoureuse dans de nombreuses entreprises.
Il est, en effet, indispensable, pour assurer un revenu optimal, que chacun des acteurs de la supply chain soit apporteur de contributions. Ceci passe par une formalisation d'objectifs clairs, compris, et partagés de chacun. Ce que nous ne devons pas oublier, c'est que la performance des entreprises vient, entre autres, pour une part prépondérante de la performance des hommes qui la constitue.
La réponse est, oui, bien entendu, les opérations de la Supply Chain ont un lourd et significatif impact sur la santé financière des entreprises. Tout le challenge réside à trouver et mettre en œuvre une méthodologie pour gérer de manière pertinente et consensuelle cette corrélation par le biais de KPI. Mais combien de projet de mise en place de KPI ont échoué, par manque de méthodologie, de suivi, d'adhésion, de construction d'une équipe projet !
Le challenge réside donc d'abord dans la mise en place d'indicateurs de performance clairs, compris et partagés par tous les acteurs de la Supply Chain.

2) Les responsables Supply Chain en ont-ils conscience ? Sont-ils suffisamment sensibilisés aux conséquences financières ?

Le fonctionnement en silos de trop nombreuses entreprises, quel que soit leur taille (PME et multinationale), freine la mise en évidence de cette corrélation car chaque fonction, chaque direction tente de se couvrir pour atteindre leurs objectifs individuels au détriment des objectifs d'entreprise. Pour une bonne prise de conscience des impacts opérationnels sur la performance financière, il est indispensable de construire des équipes projet KPI cross-fonctionnelles et de se positionner les projets de mise en place de KPI dans un cadre structuré et « hiérarchique » top-down (du niveau stratégique au niveau exécution). Cette démarche assure ainsi la cohérence inter-niveaux décisionnels des différents indicateurs.

En outre, ce que nous constatons c'est un manque de sensibilisation au lien entre la performance des opérations et la santé financière des entreprises. La cause profonde est le manque de gestion des organisations en processus. Il y a, parfois, un monde entre ce qui est écrit et ce qui est réellement fait en termes de mise en place de processus.
La gestion de la supply chain par les processus constitue une base de réussite considérable pour le maintien et le développement tant de la profitabilité que des avantages concurrentiels.

3) Existe-t-il des indicateurs exprimés sous forme pécuniaire qui rendent compte directement des opérations de la Supply Chain ? Citez-nous quelques exemples.

Pour s'assurer que tous les aspects fondamentaux sont pris en compte dans le processus de décision, les liens entre performance opérationnelle et santé financière doivent être cohérents, rigoureux et standards. Les documents financiers, bilan, compte de résultat et flux de trésorerie ainsi que l'analyse qui en découle constituent les bases des informations qui permettront de lier la performance opérationnelle et la performance financière.
Les attributs de performance tels que la capacité à livrer ce que demande le marché, la réactivité, la flexibilité, la gestion des coûts et des actifs sont des axes d'analyse indispensables. Le tableau de bord supply chain que nous appelons SCORcard doit être équilibré :
- Orientation externe / orientation interne,
- Poids des indicateurs opérationnels / poids des indicateurs financiers.

A titre d'exemple, nous pouvons citer :
- Le cash to cash cycle time (durée du cycle d'encaissement),
- La rotation des actifs fixes de la supply chain,
- Le rendement des actifs,
- Le rendement des capitaux propres,
- La Valeur Economique Ajoutée…

4) Parmi vos différentes expériences, citez-nous un exemple dans lequel le recours à des indicateurs financiers a permis d'identifier l'origine d'une défaillance au cœur de la Supply Chain ?

Une partie significative de l'identification des dysfonctionnements opérationnels peut être réalisée par l'intermédiaire des indicateurs financiers. Un exemple concret réside de la gestion des dettes fournisseurs. Ce poste est une des composantes de la durée du cycle d'encaissement, c'est-à-dire du temps que met un euro dépensé en matières premières, composants, ou marchandises, pour revenir dans l'entreprise. Le fournisseur, levier fondamental de la compétitivité des entreprises, ne doit plus subir les abus liés au délai de règlement encore trop souvent constatés. L'analyse détaillée des dettes fournisseurs montre clairement (en cas d'excès) que l'entreprise est exposée à un niveau de risque élevé de ne plus pouvoir livrer certains de ses propres clients pour cause de rupture d'approvisionnement. Ces dernières peuvent être le résultat de faillite et autres difficultés financières.
Les meilleures pratiques consistent à équilibrer la durée du cycle d'encaissement dont font partie les dettes fournisseurs (avec le stock et les créances clients).

5) Existe-t-il des référentiels reconnus en matière d'indicateurs financiers en lien direct avec la Supply Chain ?

Afin de mettre en œuvre un système de mesure de la performance qui soit cohérent, consensuel, fédérateur, efficace et efficient, le modèle SCOR® (Supply chain Operations Reference model) constitue une méthodologie standard, rigoureuse et éprouvée. L'adage « on ne peut pas améliorer ce que l'on ne mesure pas » qui paraît être une lapalissade est à ce jour, une problématique majeure d'entreprise.
Les nouvelles stratégies en matière de supply chain ne peuvent plus se définir sans intégrer des indicateurs opérationnels et financiers. A cette fin, la méthodologie SCOR® permet de lier les performances de la supply chain avec les indicateurs financiers. La mesure de la performance, vecteur incontournable de la réussite des meilleures entreprises, revêt un caractère fondamental. Le modèle SCOR® définit une structure hiérarchique des indicateurs clé de performance en parfaite corrélation avec la structure de l'entreprise.
Le modèle rend possible la sélection d'indicateurs adéquats en fonction de la typologie de supply chain (Make to stock / Make to Order / Engineer to Order). Afin de se repositionner continuellement par rapport à l'environnement concurrentiel, il convient d'établir des SCORcard qui doivent être équilibrées toute comme la structure de l'entreprise.

Propos recueillis pour Physical Supply ChainS auprès Jean Jacques LAVILLE, Senior Supply Chain Consultant chez iCognitive Europe