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L'offre logicielle s'enrichit de nouvelles fonctionnalités telles que la mise à disposition de l'information en quasi-temps réel et la démocratisation de l'accès aux outils d'analyse décisionnelle offrant une vision globale et locale de l'entreprise. En cette période de turbulence telle que celle que nous connaissons, la question est de savoir vers quel type d’utilisation les directeurs financiers seront les plus attentifs ? Et quel sera leur comportement pour les mois à venir ?
La performance financière, conjuguée au passé, présent et au futur
D’un point de vue général et hors de toute conception conjoncturelle, la gestion de la performance financière peut se décliner selon trois axes temporels : une vision passée où le financier établit les comptes, calcule sur la base de données précédentes et donne des références certifiées; un temps présent au cours duquel l’activité financière est constituée, entre autre, de la gestion de trésorerie, de paiement des fournisseurs et de l’émission des factures clients et enfin, une vision projective vers le futur avec une activité financière liée aux prévisions de trésorerie, aux anticipations de risques potentiels, aux projections d’investissements en vue de développement de l’entreprise à court, moyen ou long terme.
Le pilotage financier comporte 4 activités majeures
Dans le cadre des interventions menées par Décision Performance Conseil auprès de ses clients, les projets rencontrés au niveau des activités courantes de la gestion financière concernent tout d’abord des projets d’optimisation d’ERP financier ou de mises en œuvre de centres de services partagés ou de reporting réglementaire.
« Ces projets permettent aux acteurs concernés de gérer leurs activités financières courantes et de répondre aux obligations de la façon la plus efficace possible. »
La performance de la gestion financière implique dans le long-terme la gestion de la croissance et de la rentabilité. Au cours des années 2000, les missions menées au sein des directions financières avaient pour thème le pilotage d’investissement, le calcul de rentabilité ou la mise en place et l’optimisation de business plan.
Les activités liées à une gestion de la performance financière ont consisté plus souvent dans les années récentes, à identifier les risques notamment sous l’impulsion des régulateurs et des nouvelles réglementations nationales et internationales telles que la loi Sarbannes-Oxley sur le contrôle interne. Anticiper faisait également partie des projets sur lesquels les directions financières se sont focalisées avec la mise en place de chantiers de planification, de projets budgétaires dans une vision d’optimisation à moyen et long terme.
La crise change la donne : les directeurs financiers doivent naviguer avec une visibilité réduite
Même si nous retrouvons les 4 éléments clés du pilotage financier tels que décrits plus haut, la crise financière et économique change radicalement la donne et l’ensemble des activités des directeurs financiers.
En effet, la gestion du courant financier se traduit désormais par des activités essentiellement liées à la recherche du cash avec l’allongement des délais de paiement et sa réponse règlementaire avec la Loi de Modernisation de l’Economie qui vise à en réduire les délais. Le cash est de plus en plus contraint et le manque de visibilité favorise nettement (de l’ordre de 10 à 20% dans certaines entreprises sur certains projets) la réduction des budgets.
En ce qui concerne la gestion de la croissance et de la rentabilité, les directions financières se tournent vers l’optimisation des actifs existants, concrets et non plus hypothétiques comme auparavant, l’objectif étant d’obtenir un maximum de profit des actifs réels.
La gestion des risques a également été modifiée. L’axe choisi n’est plus réglementaire mais davantage opérationnel avec un focus particulier sur les risques tiers tels que la défaillance de clients ou de sous traitants dont le risque est amplifié avec l’évolution de la crise. Les directeurs financiers se tournent davantage vers ce type de risques opérationnels et davantage métiers.
Anticiper dans ce contexte n’est pas chose aisée. De fait, contraints par une visibilité sur l’avenir relativement pauvre, les directeurs financiers choisissent d’utiliser au mieux les ressources existantes en privilégiant paradoxalement un pilotage court-termiste, largement dénoncé par les économistes comme étant l’un des facteurs de causalité à la naissance de la crise actuelle.
« Il y a deux voies pour le prophète : ou annoncer un avenir conforme au passé, ou se tromper » Rémy de Gourmont
Aujourd’hui, les directions financières n’ont qu’une alternative : persister ou innover
Selon le domaine d’activité plus ou moins exposés aux turbulences économiques, Les réctions des directions financières des entreprises sont diverses mais peuvent globalement être classées en 2 types :
La première consiste à rester sur ses positions en partant du principe que la crise se terminera et que le business model choisi perdurera. Les critères de performance, dans ce cas de figure, ne sont pas remis en cause et leur constance permet à l’entreprise de garder une certaine stabilité voire un semblant de pérennité. La recherche de la position la meilleure au moment de la reprise est le leitmotiv de ces entreprises.
La seconde, à l’opposé, se rencontre au sein de secteurs davantage exposés tels que l’activité industrielle ou proprement financière. Les critères de performance sont remis en cause pour les nouveaux investissements potentiels, quand ceux-ci sont envisagés, pour le management du crédit, pour le niveau des dépenses budgétaires. La mise en place de nouveaux ratios et de nouveaux modes de fonctionnement permettent alors à l’entreprise de s’adapter à la crise et de perdurer au mieux.
« Seuls ceux qui réajustent fortement leurs critères et font les choix drastiques peuvent espérer exister encore au moment de la reprise. »
On le voit : optimiser la gestion de la performance financière, aujourd’hui peut être plus qu’hier, est une activité dont personne n’est en mesure de prévoir le devenir. Capitaliser sur ses acquis et s’adapter ou bien innover pour se démarquer et réagir sont des choix qui tiendront, en somme, à la culture même de l’entreprise et à la vision propre de ses dirigeants.
Par Jean-Joseph Henry Directeur Décision Performance Conseil
A propos de l’auteur
Centrale Paris 1981, MBA INSEAD 1987, Jean Joseph Henry a occupé pendant 15 années des fonctions en Finance Corporate, Contrôle de Gestion et au sein de directions financières et contrôle de gestion, dans des groupes pharmaceutiques, de la distribution et du pétrole. Il a ensuite mis en œuvre, en tant que Directeur de mission, des systèmes informatiques ERP et de pilotage dans les domaines finance, contrôle de gestion, trésorerie, commercial, CRM, RH et achats. Il apporte également ses compétences dans les domaines du management de projet (mise en œuvre de systèmes de gestion, conception de SI décisionnels, choix d'outils de Business Intelligence, accompagnement du changement) et du Conseil en Finance (consolidation, trésorerie, crédit client, contrôle de gestion commercial et industriel, reporting, re-engineering de processus financier). Il poursuit au travers de différentes structures, dont la DFCG, sa réflexion sur les nouvelles orientations en pilotage d’entreprise qu’il transmet à ses clients au travers des missions qui lui sont confiées.
A propos de Décision Performance Conseil
Décision Performance Conseil est une société de conseil spécialisée dans la définition et la maîtrise des projets d’amélioration de la performance de l'activité et d’évolution des systèmes d’information. Elle compte parmi ses clients de grands groupes bancaires, industriels, de services et auprès d'organismes publics et près de 25 collaborateurs.
www.conseil-dpc.com
La performance financière, conjuguée au passé, présent et au futur
D’un point de vue général et hors de toute conception conjoncturelle, la gestion de la performance financière peut se décliner selon trois axes temporels : une vision passée où le financier établit les comptes, calcule sur la base de données précédentes et donne des références certifiées; un temps présent au cours duquel l’activité financière est constituée, entre autre, de la gestion de trésorerie, de paiement des fournisseurs et de l’émission des factures clients et enfin, une vision projective vers le futur avec une activité financière liée aux prévisions de trésorerie, aux anticipations de risques potentiels, aux projections d’investissements en vue de développement de l’entreprise à court, moyen ou long terme.
Le pilotage financier comporte 4 activités majeures
Dans le cadre des interventions menées par Décision Performance Conseil auprès de ses clients, les projets rencontrés au niveau des activités courantes de la gestion financière concernent tout d’abord des projets d’optimisation d’ERP financier ou de mises en œuvre de centres de services partagés ou de reporting réglementaire.
« Ces projets permettent aux acteurs concernés de gérer leurs activités financières courantes et de répondre aux obligations de la façon la plus efficace possible. »
La performance de la gestion financière implique dans le long-terme la gestion de la croissance et de la rentabilité. Au cours des années 2000, les missions menées au sein des directions financières avaient pour thème le pilotage d’investissement, le calcul de rentabilité ou la mise en place et l’optimisation de business plan.
Les activités liées à une gestion de la performance financière ont consisté plus souvent dans les années récentes, à identifier les risques notamment sous l’impulsion des régulateurs et des nouvelles réglementations nationales et internationales telles que la loi Sarbannes-Oxley sur le contrôle interne. Anticiper faisait également partie des projets sur lesquels les directions financières se sont focalisées avec la mise en place de chantiers de planification, de projets budgétaires dans une vision d’optimisation à moyen et long terme.
La crise change la donne : les directeurs financiers doivent naviguer avec une visibilité réduite
Même si nous retrouvons les 4 éléments clés du pilotage financier tels que décrits plus haut, la crise financière et économique change radicalement la donne et l’ensemble des activités des directeurs financiers.
En effet, la gestion du courant financier se traduit désormais par des activités essentiellement liées à la recherche du cash avec l’allongement des délais de paiement et sa réponse règlementaire avec la Loi de Modernisation de l’Economie qui vise à en réduire les délais. Le cash est de plus en plus contraint et le manque de visibilité favorise nettement (de l’ordre de 10 à 20% dans certaines entreprises sur certains projets) la réduction des budgets.
En ce qui concerne la gestion de la croissance et de la rentabilité, les directions financières se tournent vers l’optimisation des actifs existants, concrets et non plus hypothétiques comme auparavant, l’objectif étant d’obtenir un maximum de profit des actifs réels.
La gestion des risques a également été modifiée. L’axe choisi n’est plus réglementaire mais davantage opérationnel avec un focus particulier sur les risques tiers tels que la défaillance de clients ou de sous traitants dont le risque est amplifié avec l’évolution de la crise. Les directeurs financiers se tournent davantage vers ce type de risques opérationnels et davantage métiers.
Anticiper dans ce contexte n’est pas chose aisée. De fait, contraints par une visibilité sur l’avenir relativement pauvre, les directeurs financiers choisissent d’utiliser au mieux les ressources existantes en privilégiant paradoxalement un pilotage court-termiste, largement dénoncé par les économistes comme étant l’un des facteurs de causalité à la naissance de la crise actuelle.
« Il y a deux voies pour le prophète : ou annoncer un avenir conforme au passé, ou se tromper » Rémy de Gourmont
Aujourd’hui, les directions financières n’ont qu’une alternative : persister ou innover
Selon le domaine d’activité plus ou moins exposés aux turbulences économiques, Les réctions des directions financières des entreprises sont diverses mais peuvent globalement être classées en 2 types :
La première consiste à rester sur ses positions en partant du principe que la crise se terminera et que le business model choisi perdurera. Les critères de performance, dans ce cas de figure, ne sont pas remis en cause et leur constance permet à l’entreprise de garder une certaine stabilité voire un semblant de pérennité. La recherche de la position la meilleure au moment de la reprise est le leitmotiv de ces entreprises.
La seconde, à l’opposé, se rencontre au sein de secteurs davantage exposés tels que l’activité industrielle ou proprement financière. Les critères de performance sont remis en cause pour les nouveaux investissements potentiels, quand ceux-ci sont envisagés, pour le management du crédit, pour le niveau des dépenses budgétaires. La mise en place de nouveaux ratios et de nouveaux modes de fonctionnement permettent alors à l’entreprise de s’adapter à la crise et de perdurer au mieux.
« Seuls ceux qui réajustent fortement leurs critères et font les choix drastiques peuvent espérer exister encore au moment de la reprise. »
On le voit : optimiser la gestion de la performance financière, aujourd’hui peut être plus qu’hier, est une activité dont personne n’est en mesure de prévoir le devenir. Capitaliser sur ses acquis et s’adapter ou bien innover pour se démarquer et réagir sont des choix qui tiendront, en somme, à la culture même de l’entreprise et à la vision propre de ses dirigeants.
Par Jean-Joseph Henry Directeur Décision Performance Conseil
A propos de l’auteur
Centrale Paris 1981, MBA INSEAD 1987, Jean Joseph Henry a occupé pendant 15 années des fonctions en Finance Corporate, Contrôle de Gestion et au sein de directions financières et contrôle de gestion, dans des groupes pharmaceutiques, de la distribution et du pétrole. Il a ensuite mis en œuvre, en tant que Directeur de mission, des systèmes informatiques ERP et de pilotage dans les domaines finance, contrôle de gestion, trésorerie, commercial, CRM, RH et achats. Il apporte également ses compétences dans les domaines du management de projet (mise en œuvre de systèmes de gestion, conception de SI décisionnels, choix d'outils de Business Intelligence, accompagnement du changement) et du Conseil en Finance (consolidation, trésorerie, crédit client, contrôle de gestion commercial et industriel, reporting, re-engineering de processus financier). Il poursuit au travers de différentes structures, dont la DFCG, sa réflexion sur les nouvelles orientations en pilotage d’entreprise qu’il transmet à ses clients au travers des missions qui lui sont confiées.
A propos de Décision Performance Conseil
Décision Performance Conseil est une société de conseil spécialisée dans la définition et la maîtrise des projets d’amélioration de la performance de l'activité et d’évolution des systèmes d’information. Elle compte parmi ses clients de grands groupes bancaires, industriels, de services et auprès d'organismes publics et près de 25 collaborateurs.
www.conseil-dpc.com
