Financial Year - Finyear

CM‐CIC Capital Finance accompagne le Groupe Joncoux dans l’acquisition de l’entreprise Polonaise MK

Editeur — Fri, 18 May 2012 14:22:41 +0200

CM‐CIC Capital Finance, actionnaire historique du groupe depuis 2001, a renforcé sa participation et a investi 4 M€ pour soutenir la croissance du Groupe Joncoux. Déjà incontournable en France et au Benelux sur le marché des conduits de fumée métalliques, le groupe Joncoux fait l’acquisition de l’entreprise Polonaise MK auprès du fonds américain Riverside et [...]

CM‐CIC Capital Finance, actionnaire historique du groupe depuis 2001, a renforcé sa participation et a investi 4 M€ pour soutenir la croissance du Groupe Joncoux.

Déjà incontournable en France et au Benelux sur le marché des conduits de fumée métalliques, le groupe Joncoux fait l’acquisition de l’entreprise Polonaise MK auprès du fonds américain Riverside et devient ainsi l’un des principaux acteurs européens du secteur.

Post acquisition, le groupe réalise un chiffre d’affaires consolide de 60 M€ avec 400 salariés. « Cette acquisition permet de constituer un réel groupe paneuropéen, avec quatre marchés domestiques (France, Benelux, Allemagne, Pologne) et des perspectives intéressantes en Europe du Nord et de l’Est, appuyé par une présence industrielle dans chaque zone pour servir au mieux nos clients avec des produits adaptés a chaque marché. Cette acquisition permet à chaque filiale d’élargir l’offre produit et au groupe de démultiplier sa capacité d’innovation » explique Jacques‐Olivier Joncoux, PDG.

Pour sa part, Caroline Pasquet, Directeur de Participations chez CM‐CIC Capital Finance, est très confiante sur l’évolution du Groupe Joncoux pilote par un manager jeune, dynamique et fiable. « Cette entreprise qui a déjà conduit avec succès des opérations de croissances externes, a su se structurer et mener à bien sa transformation industrielle, commerciale, organisationnelle et informatique », explique‐t‐elle.

« CM‐CIC Capital Finance renouvelle son engagement dans le Groupe en véritable partenaire impliqué qui apporte son savoir‐faire, notamment dans les opérations d’acquisition », se félicite Jacques‐Olivier Joncoux.

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Source : http://finactu.org/2012/05/18/cm%e2%80%90cic-capit...

Finyear : Financial Year & Business Finance

Investment Banking Weekly Scorecard - May 18, 2012

Finyear: the Financial Year — Fri, 18 May 2012 13:42:00 +0200

This provides an overview of the week in M&A, capital markets and syndicated loans, with league tables, up-to-date industry and country trends, as well as top transactions for the past week. Full details can be found in the attached below, but headlines follow.

Facebook's Listing Dominates YTD US IPO Activity

Facebook's initial public offering raised $16.0 billion on Nasdaq on Thursday evening, raising more capital in one listing than all of the combined US IPOs this year ($12.1 billion). For year-to-date 2012, US IPO activity totals $28.1 billion, an increase of 50% compared to last year at this time. Including the full share overallotment, Facebook will raise $18.4 billion, marking the second largest initial public offering in US history, behind Visa's $19.7 billion offering in 2008.

The offering, which ranks as the largest technology IPO on record, boosted global technology- related equity capital markets volume to $33.2 billion for year-to-date 2012, an increase of 63% compared to a year ago.

European M&A Down 19%; WW M&A Falls 30%

Two European M&A deals top the list of worldwide deal making this week, bringing year-to-date European M&A volume to $245.3 billion, down 19% compared to a year ago. M&A activity in Switzerland, the United Kingdom, Germany and Russia accounts for 62% of this year's announced volume, while cross-border deals involving European targets total $130.6 billion, or 55%of year-to-date volume.

The $4.1 billion purchase of Germany's Open Grid Europe GmbH by an investor group brings the volume of energy & power M&A in Europe to $39.6 billion, a decline of 36%. Agilent's $2.2 billion bid for Denmark's Dako pushes European healthcare M&A to $19.3 billion, more than double the activity seen during year-to-date 2011.

Withdrawn Deals Tick Up; US M&A Down 46%

Coty's $12.8 billion withdrawn bid for Avon Products brings the level of withdrawn M&A activity in the United States to $55.4 billion from 45 deals, a 3% increase compared to last year at this time and the biggest year-to-date period for withdrawn M&A activity in the US since 2008. Overall announced deal making in the US totals $245.8 billion this year, down 46% compared to last year at this time and the slowest year-to-date period for US M&A since 2003 ($129.7 billion).

Boyd Gaming Corp's $1.4 billion purchase of Peninsula Gaming ranks as the largest deal in the US this week, and brings US M&A in the media sector to $10.5 billion, a decline of 46% compared to last year at this time.

Thomson Reuters
thomsonreuters.com

Please click below for this week’s Investment Banking Scorecard :
http://share.thomsonreuters.com/PR/IB/Weekly_Scorecard_51712.pdf

Finyear : Financial Year & Business Finance

Gimv cède sa participation dans Accent Jobs à Naxicap Partners

Editeur — Fri, 18 May 2012 12:33:14 +0200

Gimv cède sa participation de 33% dans la société de recrutement et de sélection Accent Jobs à Naxicap Partners, une entreprise capital développement française. La direction de la société demeure l’actionnaire majoritaire dans Accent Jobs. Accent Jobs (www.accent.jobs) est une agence de recrutement et de sélection fondée en 1995 par Philip Cracco et Conny Vandendriessche, [...]

Accent Jobs (www.accent.jobs) est une agence de recrutement et de sélection fondée en 1995 par Philip Cracco et Conny Vandendriessche, aujourd’hui CEO et COO du groupe. Elle fait partie du groupe The House of HR, qui chapeaute également d’autres sociétés spécialisées dans les ressources humaines. Accent Jobs se concentre sur le segment supérieur du marché intérimaire et met essentiellement l’accent sur les postes pouvant se terminer par un contrat fixe. Elle se distingue des autres acteurs du marché en se concentrant sur certaines niches, en accordant une attention toute particulière à la sélection des candidats et en offrant un service optimal à ses clients, tout en assurant une formation de qualité à ses collaborateurs. Toutes ces qualités ont permis à Accent de remporter, pour la 10ième fois consécutive, le prix de Meilleur Employeur en 2012.
Depuis le début de la collaboration avec Gimv en 2006, Accent Jobs a connu, en plus de sa croissance organique en Belgique, une expansion à l’échelle européenne grâce au développement de ses activités et des reprises aux Pays-Bas. Le groupe autour d’Accent Jobs dispose aujourd’hui d’un réseau de plus de 227 bureaux et emploie plus de 700 collaborateurs fixes. Le chiffre d’affaires est passé de 92 millions d’euros en 2006 à plus de 330 millions d’euros en 2011. Dans un même temps, l’EBITDA a augmenté de 6.9 millions d’euros à plus de 30 millions d’euros. Accent Jobs est donc une société RH en Belgique, dont le développement est l’un des plus rapides du marché.

La vente d’Accent Jobs a eu un impact positif de 21.8 millions d’euros (0.94 euro par action) par rapport à la valeur des fonds propres de Gimv au 31 décembre 2011. Plus d’informations sur l’impact final de cette vente, qui aura lieu pour Gimv au cours de l’exercice 2012-2013, seront annoncées à l’occasion de la publication des résultats annuels le 22 mai 2012. Au bout du compte, il s’agit donc d’un investissement très lucratif pour Gimv, avec un rendement nettement plus élevé que la moyenne à long terme. Aucun autre détail financier n’est publié au sujet de cette transaction.

Alain Keppens, responsable Buyouts & Growth Belgique chez Gimv, à propos de ce désinvestissement: «Nous sommes particulièrement satisfaits de ces six années de collaboration avec la direction d’Accent Jobs. Le chemin parcouru est tout à fait impressionnant. Cette réussite s’explique par la culture d’entreprise très développée d’Accent Jobs, l’esprit d’entreprise de ses deux fondateurs et sa dynamique commerciale, le tout combiné avec des systèmes de suivi adéquats. Il s’agit d’un exemple dont devraient s’inspirer de nombreuses entreprises. Accent Jobs n’est certainement pas encore arrivé au terme de sa croissance et nous leur souhaitons donc beaucoup de succès pour l’avenir.»

Philip Cracco, PDG de Accent Jobs, jette avec satisfaction un coup d’œil rétrospectif sur la période avec Gimv comme investisseur : «Une collaboration avec un partenaire private equity est à conseiller aux entrepreneurs en Belgique. Elle offre la possibilité de croître plus rapidement, elle vous encourage à réévaluer votre plan de business et vous apprend à professionaliser votre entreprise. En outre elle vous oblige à définir tous les cinq ans de nouveaux objectifs. Grâce à cela, Accent Jobs a progressé beaucoup plus rapidement que le marché, en mettant toujours en avant ses collaborateurs. »

«En relation avec le groupe Accent depuis près de quatre ans, nous avons pu suivre le très beau parcours mené par Conny, Philip et leurs équipes et sommes honorés d’avoir été retenus pour les accompagner dans cette nouvelle phase de développement. Cette opération est importante pour nous, notamment symboliquement, puisque c’est le premier dossier que nous concrétisons en Belgique. Nous espérons qu’il sera le premier d’une longue liste. » commente Eric Aveillan, Président du Directoire de Naxicap Partners.

Communique de presse

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Source : http://finactu.org/2012/05/18/gimv-cede-sa-partici...

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123Venture participe au financement de Okko Hotels

Editeur — Fri, 18 May 2012 11:48:31 +0200

Okko Hotels est un nouveau concept d’hôtellerie 4 étoiles de centre-ville porté par Olivier Devys, fondateur et ancien Président de Suitehotel, avec le soutien de Paul Dubrule, co-Président fondateur de Accor. Okko cible le voyageur individuel business et loisir, réinventant pour l’hôtellerie le concept des formules « tout business » de certaines compagnies aériennes. Un [...]

Un concept innovant qui répond aux besoins des voyageurs d’aujourd’hui:

- des hôtels au cœur des villes, à proximité immédiate des transports, des commerces, des centres d’affaires et des zones touristiques
- des chambres au design contemporain alliant confort et esthétisme
- des espaces communs articulés autour d’un lieu unique, le Club, où le client trouvera un grand nombre de services disponibles 24h/24 : business corner, prestations de bar et de restauration, espace forme, wifi…

…en privilégiant la notion d’ « hospitalité »…

L’emploi de nouvelles technologies permet de réduire considérablement les procédures administratives de check-in et check-out. Dès lors, le personnel peut se consacrer à sa mission première : l’accueil et le service du client.

L’hospitalité réside également dans l’autonomie laissée au client. L’ensemble des services proposés étant compris dans le prix, le client ne subit aucun contrôle et peut séjourner dans l’hôtel en toute liberté

…pour un prix au moins 20% inférieur à l’hôtel de référence de chaque ville

Cette différence peut monter à -50/-70% par rapport à la concurrence, si le client vient en couple, dîne sur place, profite des installations, prend un petit-déjeuner, etc.

Aucun des services proposés dans l’hôtel n’étant facturé en supplément, le client connaît dès sa réservation le montant de sa facture.

Easton et Monge Finance ont conseillé Okko Hotels dans sa première levée de fonds auprès de 123Venture en equity et BNP/Arkéa en crédit bail, permettant de financer l’hôtel de Nantes, qui ouvrira fin 2013.

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Source : http://finactu.org/2012/05/18/123venture-participe...

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Groupe GO Sport annonce le succès de son augmentation de capital de 30 millions d’euros avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires

Editeur — Fri, 18 May 2012 11:42:25 +0200

L’augmentation de capital de Groupe GO Sport (Paris:GSP) (« la Société ») en numéraire avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires (« DPS »), garantie par l’actionnaire de référence Rallye (tel que défini ci-après) et lancée le 25 avril 2012, a été intégralement souscrite. Le montant brut de l’opération s’élève en conséquence à 30 220 184 [...]

L’augmentation de capital de Groupe GO Sport (Paris:GSP) (« la Société ») en numéraire avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires (« DPS »), garantie par l’actionnaire de référence Rallye (tel que défini ci-après) et lancée le 25 avril 2012, a été intégralement souscrite. Le montant brut de l’opération s’élève en conséquence à 30 220 184 euros, correspondant à l’émission de 7 555 046 actions nouvelles au prix unitaire de 4 euros.

Le montant des souscriptions à titre irréductible s’élève à 27 721 824 euros, soit 6 930 456 actions nouvelles. La demande à titre réductible s’élève à 2 498 360 euros, soit 624 590 actions nouvelles.

Conformément à leurs engagements, Rallye et ses filiales, détenues à 100%, Miramont Finance et Distribution, Matignon Sablons et Alpétrol (« Rallye ») ont largement accompagné l’opération en souscrivant : (i) à titre irréductible, à 6 784 228 actions nouvelles pour un montant de 27 136 912 euros (Rallye ayant acheté sur le marché 639 778 DPS) et (ii) à titre réductible, à 623 849 actions nouvelles non souscrite par les autres actionnaires, représentant le solde du nombre des actions nouvelles à émettre.

A la date de réalisation de l’augmentation de capital, Rallye détiendra 89,66% du capital et 88,85% des droits de vote de Groupe GO Sport.

Le règlement-livraison et l’admission aux négociations des actions nouvelles sont prévus le 21 mai 2012. Les actions nouvelles porteront jouissance courante et donneront droit en conséquence, dès leur émission, à toutes les distributions décidées par la Société à compter de cette date. Elles seront immédiatement assimilées aux actions existantes de la Société et seront négociées sur la même ligne de cotation sous le code ISIN FR0000072456.

Natixis et Rothschild & Cie Banque interviennent en qualité de Chefs de File Associés (les « Chefs de File Associés ») de l’opération.

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Source : http://finactu.org/2012/05/18/groupe-go-sport-anno...

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Finyear magazine #13 (05/2012) est en ligne / Last issue

Finyear: the Financial Year — Thu, 17 May 2012 18:54:00 +0200

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SERES Technologies cède 60% de son capital au Groupe Gorgé

Editeur — Wed, 16 May 2012 11:30:07 +0200

Groupe Gorgé a acquis 60% de la société SERES Technologies auprès des deux fondateurs qui conservent le solde du capital. La société SERES Technologies, créée il y a trois ans, réalise des études pour la sûreté des installations nucléaires. Forte d’un effectif de 25 ingénieurs experts en sûreté nucléaire, elle a réalisé un chiffre d’affaires [...]

Groupe Gorgé a acquis 60% de la société SERES Technologies auprès des deux fondateurs qui conservent le solde du capital.

La société SERES Technologies, créée il y a trois ans, réalise des études pour la sûreté des installations nucléaires. Forte d’un effectif de 25 ingénieurs experts en sûreté nucléaire, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 1,3 M€ en 2011.

L’adossement à Groupe Gorgé, au sein du Pôle Nucléaire, lui permettra d’accélérer son développement en facilitant ses recrutements et en lui donnant accès à des marchés plus importants.

Cette acquisition renforce le positionnement du groupe sur le nucléaire et plus particulièrement dans le domaine de la sûreté. La majorité du chiffre d’affaires de la société SERES Technologies est réalisée sur des installations existantes.

Cette acquisition a été financée par endettement, Groupe Gorgé dispose d’une option d’achat sur le solde du capital.

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Source : http://finactu.org/2012/05/16/seres-technologies-c...

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WhaleShark Media annonce l’acquisition de l’éditeur français de coupons en ligne Miwim

Editeur — Wed, 16 May 2012 10:20:48 +0200

WhaleShark Media (www.whalesharkmedia.com), la plateforme d’offres et de coupons en ligne leader dans le monde, annonce ce jour l’acquisition de Miwim, un éditeur leader de codes de réduction et d’offres cash-back en France. L’acquisition du portefeuille de sites web de Miwim, incluant le site de codes promotionnels Bons-de-Reduction.com (http://web.bons-de-reduction.com) et le site web Poulpeo.com spécialiste du cash-back [...]

L’acquisition du portefeuille de sites web de Miwim, incluant le site de codes promotionnels Bons-de-Reduction.com (http://web.bons-de-reduction.com) et le site web Poulpeo.com spécialiste du cash-back (www.poulpeo.com), est complémentaire au portefeuille existant de sites web européens de WhaleShark Media, VoucherCodes.co.uk (www.vouchercodes.co.uk) en Grande Bretagne et Deals.com (www.deals.com) en Allemagne. L’ensemble positionne idéalement WhaleShark Media pour proposer des coupons à un marché de consommateurs représentant 70% de l’activité e-commerce en Europe de l’Ouest.

Olivier David et François Larvor, fondateurs de Miwim, resteront actifs en tant que Directeurs Généraux de Miwim. La transaction comprend également près de 20 salariés supplémentaires au groupe WhaleShark Media, incluant une équipe technique spécialisée dans la gestion de données et le développement d’applications en ligne qui continuera à assurer l’ingénierie pour l’entreprise en France.

« L’arrivée d’un fournisseur leader d’offres et de coupons en ligne en France dans notre portefeuille international est un grand jour pour les consommateurs, nos partenaires marchands et notre équipe qui s’étoffe chez WhaleShark Media» annonce Cotter Cunningham, Fondateur et CEO de WhaleShark Media, Inc. « Je suis impatient de travailler avec Olivier, François et notre nouvelle équipe à Vannes. Nous allons investir et développer nos activités pour aider encore plus de consommateurs français à faire des économies lors de leurs achats »

“Nous sommes ravis de démarrer notre collaboration avec Cotter et nos nouveaux collègues chez WhaleShark Media car nous souhaitons aider les consommateurs à réaliser des économies sur ce qu’ils désirent, selon leur besoin, en achetant en ligne quotidiennement”, explique Olivier David, co-Directeur Général de WhaleShark Media France.

“Bons-de-Reduction.com et Poulpeo.com ont encore beaucoup de potentiel et constitueront de plus en plus un moyen précieux pour permettre aux consommateurs de réaliser des économies. Nous sommes vraiment impatients de travailler avec WhaleShark Media afin d’aider encore mieux les marchands à vendre plus de produits et plus de services via un couponing intelligent et d’autres stratégies promotionnelles » ajoute François Larvor, co-Directeur Général de WhaleShark Media France.

Miwim en quelques dates
Olivier David créé une agence de marketing et développement web spécialisée dans l’ecommerce à Vannes en février 2003, après avoir été diplômé de l’Université de Bretagne de Sud. Olivier lance Bons-de-Reduction.com en 2004. Il fait équipe avec le spécialiste en NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) François Larvor et les deux entrepreneurs co-fondent Miwim en 2007. Avec le développement de plusieurs autres sites de bons plans pour les consommateurs, l’équipe part également à la conquête du secteur du cash-back en lançant Poulpeo.com

Les conditions de l’accord ne sont pas rendues publiques.

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Source : http://finactu.org/2012/05/16/whaleshark-media-ann...

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Rexel annonce l’acquisition de Platt Electric Supply

Editeur — Wed, 16 May 2012 10:11:08 +0200

Rexel, leader mondial de la distribution de matériel électrique, annonce avoir conclu un accord pour acquérir Platt Electric Supply, un des principaux acteurs indépendants de la distribution de produits électriques et de services dans l`Ouest des Etats-Unis. Platt Electric Supply renforce significativement la position de Rexel aux Etats-Unis, l`un des plus grands marchés mondiaux, et [...]

Platt Electric Supply renforce significativement la position de Rexel aux Etats-Unis, l`un des plus grands marchés mondiaux, et augmente sa part de marché dans l`Ouest du pays. Avec cette acquisition, la part de marché de Rexel dépassera 10% dans cette région, dont la croissance devrait être supérieure à celle du marché américain dans son ensemble.

Cette acquisition est en ligne avec une des priorités essentielles de Rexel en termes de croissance externe : renforcer sa part de marché dans les pays clés matures où le Groupe est déjà présent. Le modèle économique de Platt Electric Supply, centré sur la croissance organique, ses fortes performances financières, son expertise dans la gestion de la relation clients, des employés formés et expérimentés, une marque reconnue et une utilisation innovante des nouvelles technologies constituent des atouts solides sur lesquels construire.

Rexel paiera environ 300 millions d`euros (valeur d`entreprise) pour cette acquisition qui sera relutive d`ici fin 2013.

Jeff Baker, Président de Platt Electric Supply deviendra Président-Directeur-Général de Platt Electric Supply et Vice-Président de Rexel Inc. Il conduira plusieurs initiatives clés pour l`ensemble des opérations de Rexel aux Etats-Unis.

Soumise aux conditions habituelles, cette acquisition devrait être finalisée d`ici début juillet et l`activité de Platt Electric Supply devrait être consolidée à partir de juillet 2012.

Rudy PROVOOST, Président du Directoire, declare : “Grâce à l`acquisition de Platt Electric Supply, Rexel étend significativement sa présence aux Etats-Unis et renforce sa position dans une région clé. La forte complémentarité géographique et stratégique de Platt Electric Supply avec nos opérations existantes aux Etats-Unis sera créatrice de valeur pour Rexel et ses actionnaires.”

Platt Electric Supply

Fondé en 1953, Platt Electric Supply est un des principaux acteurs indépendant de la distribution de produits électriques et de services dans l`Ouest des Etats-Unis. La société familiale basée à Beaverton (Oregon) bénéficie d`une équipe managériale expérimentée, d`une solide réputation et marque reconnue.
Opérant au travers de 111 agences situées dans 7 états et de deux centres logistiques, Platt Electric Supply a réalisé un chiffre d`affaires d`environ 310 millions d`euros en 2011 et de fortes performances financières. Platt Electric Supply employait près de 1 000 personnes au 31 décembre 2011.
Platt Electric Supply fournit aux installateurs électriques, installations industrielles et entreprises commerciales des produits et services liés à l`électricité et à l`efficacité énergétique.

Rexel aux Etats-Unis

Rexel est un des principaux distributeurs de matériel électrique aux Etats-Unis au travers de ses filiales Rexel Inc. et Gexpro. Opérant à partir de près de 300 agences réparties dans le pays, Rexel fournit des produits et services aux marchés finaux commercial, industriel et résidentiel. En 2011, les activités de Rexel aux Etats-Unis ont contribué pour plus de 2,5 milliards d`euros au chiffre d`affaires consolidé du Groupe.

Classé dans:Amérique du Nord, Cession/ Acquisition/ Fusion Tagged: finyear, Rexel

Source : http://finactu.org/2012/05/16/rexel-annonce-lacqui...

Finyear : Financial Year & Business Finance

Today's Markets - May 16, 2012

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 09:22:00 +0200

Events surrounding Greece and the inability to form a new coalition government continues to cause havoc, negatively affecting stock markets around the world and pushing periphery bond yields to highs not seen for several months.

Just how negative the prevailing sentiment for stocks is, became obvious yesterday as much better economic data out of Germany and the US had no or only little effect, managing at best to delay but not to prevent a further sell off in stocks

For today stock markets are expected to remain under pressure as uncertainty about Greece and the effects a potential exit out of the Euro would have on Europe, global economies and the financial system in general is driving investors out of stocks into safe havens like the German Bunds. However some temporary relief might come from Greek parties agreeing on a new election date today. Once the date is set it will be up to the individual pro-bailout parties to convince the electorate that the election is more or less about Greece remaining in the Euro, and that rejecting austerity measures will make this an almost impossible task to fulfil.

Also as Spanish bond yields are getting ever closer to the 7% mark again, traders will be looking out for early indications that the ECB might be resuming buying periphery bonds in the not so distant future. Tomorrow’s Spanish bond auctions will be a key test in regard to just how risk averse investors have become over the past few weeks.

Markus Huber - Head of German HNW Trading - ETX Capital
www.etxcapital.com

Finyear : Financial Year & Business Finance

Processus budgétaire : transformer un mal nécessaire en instrument de pilotage efficace

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:55:01 +0200

Finyear.com -- Le processus budgétaire est une phase essentielle du pilotage des performances de l'entreprise. Pourtant, il est souvent ressenti comme éprouvant et consommateur de ressources. Comment répondre aux écueils dont il souffre classiquement, et rendre sa gestion à la fois plus fluide et plus efficace ? En un mot, comment cesser de perdre du temps avec le budget ?

Le processus budgétaire permet de fixer le cap, d'allouer les moyens et de déterminer les objectifs. Il est au cœur des activités de contrôle de gestion. Il doit donc être flexible et réactif, pourtant il est souvent complexe à mener. Il n'est pas rare qu'après plusieurs mois les résultats ne soient toujours pas disponibles. Qu'est-ce qui le rend si lent et si lourd ?

Quatre grands principes sous-tendent l’efficacité de la gestion du processus budgétaire :
- La définition du degré de détail à prendre en considération.
- Le choix du modèle logique qui sera mis en place.
- L’identification et l’élimination des tâches à faible valeur ajoutée.
- L’anticipation des phases ultérieures.

Ces quatre piliers, lorsqu’ils ne sont pas ou mal pris en compte, expliquent dans la très grande majorité des cas la lourdeur et l’inefficacité du processus budgétaire. Voici quelques conseils permettant de les rendre vertueux et d’en faire les conditions favorables à une gestion budgétaire performante.

1) Réduire le niveau de détail

Le niveau de détail nécessaire pour construire le budget est-il le même que celui du réalisé ? Par exemple, faut-il prévoir les ventes pour chaque référence article ou calculer les charges salariales par personne, pour chaque poste de la fiche de paie selon les règles en vigueur ?

L'un des objectifs du processus budgétaire est de produire une vision chiffrée de l'avenir, c’est-à-dire de choisir la meilleure option sur la cible à atteindre et les moyens à mettre en œuvre. En se concentrant sur un niveau de détail très fin, on risque de perdre la flexibilité requise pour évaluer les différentes options. Si cela permet d’obtenir un résultat plus rapidement, avec une marge d’erreur acceptable, il est donc recommandé de réduire le niveau de précision.

Le changement des règles entre le budget et le réalisé diminue également la pertinence des prévisions à un niveau fin. Si l’on utilise des clés de répartition pour obtenir ce niveau de détail, l’analyse des écarts dus à ces clés prendra du temps sans apporter d’information utile. Le budget détaillé sera donc devenu sans signification, sauf à le reconstruire à partir des nouveaux paramètres, ou à isoler l'effet de chaque paramètre.

Pour accélérer le processus, on raisonnera plus globalement : par nature budgétaire (et non par compte), par groupe de produits (et non par article), par groupes d’employés, etc.

2) Construire un modèle logique complet

Le processus budgétaire n'est pas linéaire, mais fait l'objet de plusieurs aller-retour entre les opérationnels, la finance et la direction générale. Le budget initial est souvent remanié en fonction de nouvelles hypothèses : création d'une activité, recrutement d'un commercial, lancement d'une gamme de produits, etc.

Une grande réactivité est alors nécessaire pour effectuer les choix ou éliminer les options. Or, cette réactivité est souvent difficile à obtenir. Par exemple, les taux de remise par client sont envoyés par e-mail au responsable commercial, qui les intègre dans un fichier Excel. Le résultat est envoyé au contrôleur de gestion qui le reprend dans son propre fichier. Et ainsi de suite.

Un modèle logique complet est un ensemble de formules mathématiques reliant les indicateurs de performances et les paramètres dont ils dépendent. Son absence rend la modification d’une hypothèse difficile à prendre en compte, car elle requiert le travail de plusieurs personnes dans des échanges non formalisés. Ce qui peut, de surcroit, provoquer des erreurs.

Pour éviter ce biais, il est préférable de construire un modèle où la modification d'un seul élément permet de calculer tous les autres éléments. Par exemple, évaluer automatiquement les effets d’une modification d’un taux de remise prévisionnel par un commercial sur le chiffre d’affaires net.

Le modèle logique complet doit respecter les conditions de simplicité et de représentativité. Il doit être compréhensible et facile à maintenir. Seuls les paramètres les plus influents doivent y figurer comme des variables modifiables.

3) Éliminer les tâches à faible valeur ajoutée

Le processus budgétaire, malgré son importance dans le pilotage des performances, est l'un de ceux dont l'efficacité est la plus difficile à mesurer. De nombreuses tâches le ralentissent et créent autant de frustrations que d'erreurs.

La plupart de ces problèmes sont liés à l'utilisation de feuilles Excel. Outil incontournable pour un travail de bureautique individuel, il n'est cependant pas adapté à la conduite d'un processus collaboratif.

Citons, par exemple, les tâches à faible valeur ajoutée suivantes :
- La recopie de données d'une feuille à l'autre.
- La maintenance des feuilles, des formules de calcul et des liens
- La mise en page des états de reporting.
- L'envoi, la réception et la gestion du flux de feuilles.
- L'audit des formules pour comprendre l'origine des calculs.

Un outil spécialisé peut remédier à ces problèmes, notamment grâce à l'existence d'une base de données partagée et sécurisée, et à la production automatique des états de reporting.

Cependant, il faut prendre garde à ne pas simplement déplacer le problème et perdre en flexibilité ce que l'on gagne en rigueur. Si l'on utilise un outil spécialisé, il existe aussi des tâches consommatrices de temps et qui n'apparaissent pas toujours de manière évidente.

Citons par exemple :
- La rédaction des cahiers des charges pour la mise en œuvre et les évolutions.
- La conception de l'outil et les tests de conformité.
- La réalisation des évolutions par le service informatique ou des experts externes.
- L'administration fonctionnelle de l'outil (chargement du réalisé, gestion des versions, etc.)
- L'administration technique (installation du serveur et des postes, mises à jour, sauvegardes, performances, support aux utilisateurs, etc.)

D'autres causes peuvent ralentir le processus budgétaire malgré la présence d'un outil spécialisé : l'absence de temps réel dans les calculs, le manque d'autonomie de la direction financière dans son exploitation, etc.

Éliminer les tâches à faible valeur ajoutée, c'est d'abord les identifier puis évaluer l'apport d'un outil spécialisé en tenant compte de son coût global à court et long termes.

4) Anticiper les phases ultérieures

Le budget est le fruit de multiples échanges et de multiples itérations. Sa vie continue après sa validation officielle. Il sera tout d'abord comparé au réalisé lors des analyses d'écart, comme référence incontournable. Puis il sera utilisé dans la construction des ré-prévision, qui serviront à leur tour de base de comparaison. La dernière prévision de l'année sera utile pour construire le budget de l'année suivante.

Si le budget initial n'a pas été bâti en anticipant les phases ultérieures, les analyses et les ré-prévision seront plus lourds et plus difficiles à conduire. En particulier, les problèmes suivants ont des conséquences durables :
- L'auteur de l'information n'est pas tracé ou il est impossible de connaître son origine.
- Les hypothèses de calcul d'un montant ne sont pas accessibles.
- Le budget a été construit sur un niveau de détail trop fin qui n'est plus pertinent.
- Le budget a été construit sur un niveau de détail non compatible avec celui réalisé, ce qui empêche une comparaison fiable.
- Le budget a été construit sur un modèle logique différent du ré-prévision

Anticiper les phases ultérieures consiste à prévoir la façon dont le réalisé sera comparé avec le budget et comment les re-prévisions seront construites. Cela revient aussi à considérer en amont la façon de piloter les performances : indicateurs, niveau de détail, bases de référence, outil spécialisé.

Les différentes causes de perte de temps décrites ci-dessus se combinent entre elles. Les tâches à faible valeur ajoutée consommant l’essentiel du temps, on est amené à sacrifier ce qui peut paraitre moins utile dans l’immédiat, mais qui se révélera indispensable par la suite : les hypothèses, la traçabilité et l'origine des données. On prend le risque de passer l'année entière à comparer le réalisé avec une référence impossible à justifier.

En appliquant ces quatre principes, on permet au budget de remplir son rôle : être d'abord un outil pour construire une vision à moyen terme, puis une référence pour juger les performances au cours de l'année. Le temps de construction réduit, la direction financière peut se consacrer davantage à l'analyse et à la prévision, et ainsi amplifier sa contribution au développement des activités de l'entreprise.

Laurent ALLAIS
Directeur Général
www.alsight.fr

Finyear : Financial Year & Business Finance

Produit intérieur brut (T1 2012)

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:50:02 +0200

Le PIB n’a pas progressé en France au premier trimestre 2012. La croissance du trimestre précédent a été révisée de +0,2% à +0,1%. L’acquis de croissance pour l’année 2012, c’est-à-dire la croissance annuelle que l’on obtiendra si le PIB reste identique a ce qu’il a été au premier 2012 au cours des trois autres trimestres, est de 0,2%.

Nous sommes donc dans une période de croissance très molle, et même (si la stabilité du premier trimestre est confirmée par la suite) de stagnation. Mais nous échappons pour l’heure à la récession qui touche notamment le Royaume-Uni, l’Espagne et l’Italie.

Pourquoi notre économie résiste-t-elle ?

Tout d’abord parce que la consommation des ménages tient bon. Elle augmente moins rapidement que par le passé, mais elle ne baisse pas. C’est ce qui nous différencie notamment de l’Espagne et de l’Italie. Les mesures prises pour réduire les déficits dans ces deux pays sont beaucoup plus franches que celles adoptées en France et affectent le pouvoir d’achat des ménages (hausses d’impôt, suppression de certaines allocations). En outre, dans notre pays, la hausse du chômage est modérée, beaucoup moins forte que ce que l’on observe en Italie et en Espagne. En outre, il n’est pas impossible que la perspective des élections présidentielles ait artificiellement soutenu la consommation. Cela s’est déjà observé par le passé (les ménages s’attendant à ce que le prochain gouvernement prenne des mesures qui auraient un impact positif sur leur pouvoir d’achat).

L’investissement est pour sa part à peu près stable en tendance. Il avait augmenté de façon assez inattendue au quatrième trimestre 2011 ; il baisse ce trimestre. Il reste inférieur à ses niveaux d’avant-crise mais le décrochage est sans commune mesure avec les pays du sud de l’Europe. Les difficultés d’accès au financement semblent aujourd’hui surtout concerner les collectivités locales (l’investissement des administrations est au plus bas depuis 2003) et les ménages.

Enfin, nos exportations ralentissent mais ne baissent pas, malgré la contraction des débouchés en Europe. Leur relative tenue doit beaucoup à l’aéronautique.

La France échappe pour le moment à la récession, mais la stagnation du PIB n’est pas de nature à rassurer ses créanciers sur sa capacité à réduire son déficit. Le nouveau Président avait bâti ses projections de réduction du déficit sur une croissance de 0,5% pour l’année 2012. Il n’est pas certain que ce chiffre pourtant très modéré soit atteint.

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Evaluation d'entreprise : gare à l'erreur !

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:45:03 +0200

Intéressant article de MM. Pansard et Preau dans la revue SIC d'avril 2012 concernant les erreurs en matière d'évaluation d'entreprise. L’évaluation d’entreprise est une tâche complexe et importante pour les professionnels comptables. La mauvaise utilisation des comparables et l’évaluation des entreprises nouvelles ou en difficultés sont deux points qu’il ne faut pas oublier.

La méthode des comparables définit que les prix constatés lors de transactions portant sur des firmes similaires sont des indicateurs utiles de la valeur d’une entreprise. Pourtant, elle soulève plusieurs problèmes de taille :
- Sur le marché français, il y a trop peu de données de transaction pour les TPE/PME, ce qui induit des échantillons de tailles insuffisantes ou trop différentes pour donner une vraie valeur à la comparaison ;
- Les modalités de règlement, ainsi que les garanties données par les cédants ont un impact sur le prix ;
- Pour qu’un multiple soit utilisable dans une comparaison, il faut que le rendement des capitaux investis soit assez proche pour que la comparaison ait du sens ;
- Il ne faut pas considérer que le prix est un reflet exact de la valeur, car les opérateurs peuvent modifier ces données selon leurs envies avec les phénomènes de bulles.

La dernière erreur touche les cas les plus délicats en matière d’évaluation que sont les entreprises nouvelles ou en difficultés. Ces deux situations présentent des similitudes car ce sont les évaluations les plus complexes à effectuer, qui ne peuvent pas être comparées au passé et ou la méthode des comparables n’est pas utilisable. Le professionnel comptable doit donc être vigilant sur un certain nombre de points :
- Les facteurs d’incertitude et leur impact ;
- Les opportunités de réalisation de valeur à faible probabilité mais à fort impact.

L’incertitude qui est un facteur négatif pour les entreprises classiques peut être créatrice de valeur dans les entreprises en retournement ou les starts-up. En conclusion, ces erreurs sont souvent dues à l’insuffisance de l’analyse économique et l’application mécanique de modèles arithmétiques qui peuvent donner au lecteur une fausse impression de sécurité.

A la prochaine...

Ivan Tchotourian
Maître de conférences à l'Université de Nantes
Chercheur associé à la Chaire en droit des affaires et du commerce international (Canada)
droit-des-affaires.blogspot.com/

Finyear : Financial Year & Business Finance

USA : morosité économique et credit management

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:40:02 +0200

Le dernier sondage réalisé par la NACM (National Association of Credit Management) auprès des credit managers américains, fait état d'un plongeon dans le recouvement et les ventes, ajoutant à la tendance déjà observée les années passées d'un début d'année optimiste qui s'affaiblit au fur et à mesure que l'année s'écoule...

Après cinq mois consécutifs de gains, l'indice CMI (Credit Manager's Index) d'avril 2012 a glissé à 55,1 par rapport à mars 2012 (56.2), et légèrement au-dessus de 'indice de janvier. La baisse n'est pas catatrophique et, à l'exclusion de février et mars, le CMI est plus élevé que sur la même période de 2011.

" La croissance de l'emploi a ralenti et le nombre de personnes qui perdent leur emploi semble être en augmentation. Les dernieres commandes de biens durables ne sont pas en très bonne voie et nous enregistrons certains pronostics plutôt sombres en provenance de la Réserve fédérale. " précise la NACM.

" Les économistes ont affirmé à maintes reprises depuis la crise financière de 2008 que la reprise serait longue à venir et que ce serait difficile. Jusqu'à présent des signes encourageants ont prédominé mais malheureusement nous avons de nombreuses raisons d'être pessimiste concernant l'économie des États-Unis. " ajoute la NACM.

L'enquête mensuelle de la NACM est réalisée auprès d'environ 900 credit managers sur une série de facteurs favorables et défavorables. Dans son dernier rapport (avril 2012), la NACM a déclaré : " la forte croissance de ce début d'année s'est quelque peu estompée, entrainant la crainte que l'économie va commencer à se fléchir sur le même modèle que les 3 années précédentes."

Observé dans son ensemble, l'indice de la NACM montre peu de changement par rapport au mois d'Avril de l'année passée, lorsque le baromètre atteignait 55.8. Cet indice a été observé alors que des évènements ont eu des impacts significatifs sur les chaînes d'approvisionnement (supply chains) des entreprises, tels que le tremblement de terre japonais et le printemps arabe.

A l'inverse, tandis que les prix du pétrole ont récemment augmenté, les entreprises en général - en dehors de celles qui sont fortement tributaires des ventes en Europe - ne rencontrent pas de grandes perturbations mondiales pour le moment. " Ainsi, le baromètre au terme de ce printemps ne sera probablement pas aussi dramatique que l'an dernier et il en sera probablement de même pour l'été ", explique la NACM.

Lien vers l'étude d'avril 2012.
web.nacm.org/CMI/PDF/CMI_April2012.pdf

Laurent Leloup

Finyear : Financial Year & Business Finance

Zurich reports on Risk Management based on a Harvard Business Review survey

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:35:02 +0200

The Zurich Insurance Group has published “Risk Management in a Time of Uncertainty” based on a survey of business executives by Harvard Business Review Analytic Services.

The overall message is that while the focus on ERM has increased, companies still have a long way to go. The authors reference the lack of a strong “risk-aware culture” at 90% of companies.

Some interesting bits:

- Most executives still feel their companies have a long way to go in extending a proactive risk management culture deep into the organization.

- Almost 40% consider their companies to be proactive. But only one in 10 consider their executive management to be highly effective in creating a strong, risk-aware culture, and 35% feel their executive efforts are ineffective.

- Nearly two-thirds of executives still describe their company’s risk culture as basic or reactive, with the proportion edging higher for the smallest enterprises — under 100 employees — and nonprofit organizations.

- And while 34% of survey respondents cited linking risk information to strategic decision making and embedding a risk-aware culture as two of the most important capabilities for successful risk management in their businesses, only 14% felt they were doing extremely well at the first and only 11% rated themselves highly at the second.

- Follow-up interviews reinforced the conclusion that most companies still have a long way to go to embed a truly successful risk management culture — a culture focused on driving sustainable and profitable growth rather than simply protecting against downside losses and operational risks.

- Only a quarter of executives rate their board’s involvement [in risk management] as high, and 30% describe it as static or declining.

- The presence of a CRO or other individual with overall responsibility for risk management is a key indicator of success at building an enterprise-wide risk management process. Besides taking a more proactive approach, the Harvard Business Review Analytic Services study found that organizations with a CRO did more extensive advance planning than other companies in almost every major risk area — notably, information security, new regulations, scarcity and/or cost of capital, and the prospect of another asset bubble developing.

- Risk managers should have a separately constructed compensation package that helps to maintain their independence and does not deter them from “blowing the whistle” when necessary.

- Despite the need for support at the top, however, executives repeatedly describe ERM as a collaborative process, emphasizing the need for business leaders — and not the CRO or the C-suite — to “own” the risks that touch their operations. Nearly three out of five companies report that they decentralize risk management responsibilities. This brings them closer to best practice, which calls for organizing ERM around three “lines of defense”: Line Management; Risk Management (including Legal and Compliance); and Audit.

- While risk management reporting today is increasingly an independent operation, internal audit continues to play a role examining and evaluating the ERM process. Almost three-quarters of executives reported that the person responsible for risk management at their company works closely with the audit function.

- Companies also express, although more tentatively, a desire to incorporate a better understanding of the way risks can build on each other to produce more serious problems than might be expected individually.

- If companies are at widely different stages of development in the adoption of formal risk measurement tools and models, they agree generally about the benefits of implementing an ERM process, some of these relating directly to risk management and others helping to make the company itself more competitive.

These are only some of the information insights in the report. I encourage a full review. For example, there are extended discussions on how organizations are measuring risk and addressing the issue of risk-aware culture.

On the negative side, I was struck by the number of cited companies who only perform risk assessment annually!

What do you think?

www.zurich.com/insight/global-issues/hbr-study/

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Tried and Died, One and Done: What to Do With Failure

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:30:03 +0200

One of the frustrations I experience is when managers or analysts share with me that their organizations tried to implement progressive management methods, and they either failed or abandoned the efforts.

A prominent example is an unsuccessful attempt to implement activity-based costing to measure and manage costs and profit levels of products, services, channels and customers. Other examples include risk management, customer analytics, enterprise resource planning systems and the balanced scorecard.

What causes these failures or the quick loss of interest?

Experiencing Failure is a Foundation for Success

Failure is a topic few wish to discuss. I advocate having a positive view of failure and leveraging disappointing or botched implementations of an advanced managerial method or system as a learning experience. Failure can be a great teacher. Perseverance and determination are important for success. Don’t believe that you need to avoid failure; you have to accept risk when taking on improvement projects.

There are some inspirational lessons about early career failures by individuals who ultimately were highly successfulo.

Consider these:
- Winston Churchill failed sixth grade, and he was defeated in every election for public office until he became prime minister at the age of 62.
- Charles Schultz, the creator of Peanuts, had every cartoon he submitted rejected by his high school yearbook staff.
- Twenty-seven publishers rejected Dr. Seuss's first book, "And To Think That I Saw It on Mulberry Street."
- After film star Fred Astaire's first screen test, the memo from the testing director of MGM, dated 1933, read, "Can't act. Can't sing. Slightly bald. Can dance a little."
- Henry Ford went broke five times before he succeeded.
- Thomas Edison's teachers said he was "too stupid to learn anything," and he was fired from his first two jobs for being "non-productive."
- Albert Einstein’s PhD thesis was rejected as being “irrelevant and fanciful.”

Is this enough evidence that failure is just another name for experience?

Failures with Improving Measurement and Monitoring Systems

In my introduction, I mentioned activity-based costing as a potential example of a “tried-and-died” managerial method. I have a substantial amount of experience with implementing ABC. I was a pioneer implementing ABC systems in the 1980s during ABC’s takeoff and subsequently wrote books about it. Since ABC is a proven and reliable method with value for most organizations, yet some fail implementing it, let’s use it as an example from which to generalize.

A common problem with implementing ABC is excessively over-sizing and over-engineering the ABC model. This is due to the accountants’ misplaced quest for precision, detail and accuracy. The result is that the model is too complex to be understandable, and it becomes unmanageable to maintain. Yes, if accountants report wrong information for external regulatory reporting with financial accounting, they risk going to jail. But ABC is primarily intended as managerial accounting for internal decision making. So if the ABC information is approximately correct rather than precisely inaccurate, they don’t risk going to jail! Financial accounting is for valuation, like for inventories, whereas in contrast managerial accounting is for creating value – for both customers and shareholders.

But there are other obstacles. If the sponsors for ABC do not secure organizational buy-in from managers and determine the planned purposes for using the information in advance, there is a likelihood there will be less interest. Lack of proper training is another obstacle. I recall a user looking at the ABC information and saying, “I feel like I am a dog watching television. I don’t know what I am looking at!”

There are also misperceptions about the level of involvement by employees to provide input data. They fear they must complete daily time sheets and record counts on anything that moves. Although it is counterintuitive, the accuracy of the output costs, such as for products or customers, is much more determined by the design of ABC’s cost assignment network. With a good design, the costs are good enough for gaining insights and making better decisions.

There is also the “one-and-done” syndrome. This occurs when there is a busineses problem, like understanding which customers are more or less profitable, and an ABC model is constructed as a one-time study rather than as a repeatable and reliable production system. If the information is needed once, there should be interest in regularly refreshing the model to monitor progress with improvement initiatives.

Lessons Learned: Valid Methods Don’t Die, But They Do Go Dormant

To generalize from this single example, there are dozens of books available about project management that can provide useful information. However, when I step back and look at the big picture, the ultimate lesson is that implementers should not underestimate the importance of behavioral change management and overcoming people’s natural resistance to change. This includes employees who are afraid of knowing the truth and do not want to be held accountable or measured.

My advice is to consider how much emphasis to place on three factors that, when combined, overcome resistance to change: discomfort with the current situation, a vision of what a better state looks like, and first practical steps (e.g., a pilot project or a rapid prototyping exercise). Many project champions dwell on the vision by explaining the benefits of their proposed project. The key is to focus on the first factor by creating or revealing discomfort in managers and co-workers. Constantly ask, “How long do we want to continue to make decisions with flawed, misleading or incomplete information?” That creates the interest in the vision – a solution.

After a tried-and-died project fails, the need that triggered interest in the project typically does not go away. Like a hibernating bear, the project simply goes dormant. Inevitably, managers will repeat the same questions, like “Where do we make or lose money?” There will always be a second chance to successfully implement the project. Learn from your failures. Do not underestimate the value of experience. Never lose hope.

Gary Cokins, CPIM
(gary.cokins@sas.com; phone: 919-531-2012)
blogs.sas.com/content/cokins

Gary Cokins (Cornell University BS IE/OR, 1971; Northwestern University Kellogg MBA 1974) is an internationally recognized expert, speaker, and author in advanced cost management and enterprise performance and risk management systems. He is a Principal in business consulting involved with analytics-based enterprise performance management solutions with SAS, a global leader in business intelligence and analytics software. He began his career in industry with a Fortune 100 company in CFO and operations roles. He then worked 15 years in consulting with Deloitte, KPMG, and EDS. His two most recent books are Performance Management: Finding the Missing Pieces to Close the Intelligence Gap (ISBN 0-471-57690-5) and Performance Management: Integrating Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics (ISBN 978-0-470-44998-1). Mr. Cokins can be contacted at gary.
cokins@sas.com
123 words.

Finyear : Financial Year & Business Finance

Plus de la moitié des professionnels de la finance ont vu leur bonus baisser entre 2010 et 2011

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:00:03 +0200

eFinancialCareers.fr, premier site mondial d’offres d’emploi dans les secteurs de la banque et de la finance, dévoile les résultats de son enquête annuelle, portant sur la rémunération et les bonus des professionnels de la finance en France. Avec des salaires fixes plutôt stables et des bonus en baisse, ces derniers sont 44% à envisager de changer d’employeur au cours de l’année 2012.

Cette année, dans un contexte économique difficile marqué par une crise financière mondiale, les enseignements sont riches.

Salaires stables, bonus en baisse
Selon l’enquête, plus de la moitié des professionnels de la finance basés en France (53%) ont reçu un bonus inférieur à l’an passé, alors que seulement 28% ont reçu un bonus supérieur. A titre de comparaison, 57% bénéficiaient à bénéficier d’une hausse de leur bonus l’année dernière. Interrogés sur les raisons de cette diminution, ils sont 67% à affirmer qu’elle est liée à la performance de leur entreprise tandis que le faible pourcentage qui a vu son bonus augmenter évoque une performance personnelle optimisée.

Sans surprise, près de la moitié des professionnels interrogés se disent mécontents de leur bonus 2011, 24% d’entre eux avouent être plutôt mécontents et 25% très mécontents. Seuls 24% s’expriment satisfaits. En effet, pour 62% des professionnels de la finance, leur bonus a été déceptif et ne répondait pas à leurs attentes.

Par ailleurs, la règlementation mise en place pour limiter les bonus garantis porte toujours ses fruits, puisque les résultats sont identiques à ceux de 2011 : pour 89% des personnes interrogées, aucune partie du bonus n’est garantie.

Outre les bonus qui sont en baisse, les salaires fixes n’affichent pas non plus d’augmentation. D’après l’enquête eFinancialCareers.fr, si 42% des professionnels du marché financier ont eu une augmentation cette année, ils sont plus de la moitié (55%) à avoir des salaires qui stagnent. 44% se déclarent ainsi mécontents de leur rémunération mensuelle, et seulement 26% à en être plutôt ou très satisfaits.

« L’étude menée cette année révèle que 44% des personnes interrogées envisageraient de changer d’entreprise en 2012. Dans un contexte économique très tendu marqué par une crise financière mondiale, les bonus enregistrent une baisse importante et les salaires marquent le pas. Les niveaux de rémunération, aussi bien fixes que variables, ne répondent plus aux attentes des professionnels du secteur financier. Les entreprises vont devoir veiller à la fidélisation de leurs talents, afin d’être capables de répondre aux nouveaux enjeux auxquelles elles sont confrontées », commente James Bennett, Directeur Général Europe, Moyen-Orient, Afrique et Asie-Pacifique d’eFinancialCareers.

Méthodologie
L’enquête eFinancialCareers.fr a été menée en avril 2012 auprès de 314 professionnels de la finance basés en France, qui avaient eu connaissance de leur bonus au titre de l’année 2011.

eFinancialCareers.fr

Finyear : Financial Year & Business Finance

The tablet dons a suit and tie

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:00:03 +0200

By Deon Botha, HP Personal Systems Group business unit manager at DCC

The tablet PC, popularised by the Apple iPad, has revolutionised the consumer computing market. A huge demand drove other suppliers to develop similar touch-screen, ultra portable tablet devices, and this in turn gave rise to the explosion of apps and multi-media content. These devices have also found their way into the business world however, which has given rise to other concerns. Since tablets were developed as a consumer device for media consumption, reading and other non-input type tasks, security and management within businesses has become a growing concern.

As a result, the tablet has donned a suit and tie and assumed a more professional guise in the form of the slate. The slate addresses the business requirement for a secure and manageable device that tightly integrates with current IT equipment and services. It offers business users a seamless transition and experience between desktop and tablet.

One of the biggest problems for business users when it comes to tablets is that the operating system used on the tablet and their PC has differed, since the majority of business users run Windows OS and not Mac. This has made synchronising difficult, which in turn hampers productivity. The slate however has been designed to offer the full tablet functionality while running off a Windows platform, which offers seamless transition and synchronisation. It offers highly portable, always on connectivity and intuitive touch screen capabilities, a larger display and simpler user interface, and security and management features that make it the ideal business tool.

This addresses a gap in the market that has developed as a result of an ever more mobile workforce and increasingly fast-paced business environment. Many people are often ‘away’ from their desks either travelling to customers, in meetings, or in transit for a large portion of their days. The speed of business has become such that the time to respond to request, queries and problems has decreased dramatically, which means that these hours away from the desk can be detrimental if users do not have a portable devices from which to work. A device like a slate offers greater computing ability in a small form factor which assists increased productivity and ability in these instances where a full notebook or desktop is out of reach or just not feasible.

Since the slate is a Windows based device, it enables familiar business applications to run smoothly on a native platform, including Outlook, Word, and Excel to name a few. For ultra-mobile road warriors who have multiple devices that need to sync, this makes life a lot easier. All of the tools and business applications they need can be made available in the cloud, enabling them to work seamlessly between devices.

Email can also be easily synced, since secure setup enables emails to be delivered from the exchange server to multiple devices whatever connection is available on whichever device. When it comes to file and document synchronisation, cloud providers offer the ideal solution for syncing between slates, smartphones and notebooks, ensuring that all files are available whenever and wherever they are needed, on whichever device they are required.

The new generation of application and back-end technologies that integrate with the cloud indicate that “always on” and constantly updating functionality is something that will soon become commonplace on notebooks, tablets and slates. This, coupled with the imminent release of the Windows 8 operating system, which has been built with touch interfacing in mind, clearly shows the direction that technology is heading in the future. Touch is here to stay, and there is little doubt that the future holds a multitude of new touch-enabled devices.

The slate has emerged to address the needs of the business market for a tablet that caters specifically for its needs. But donning a suit and tie is just the first step in the evolution of the evolution of the tablet, and we can expect to see a multitude of new, specialised products entering the market in the near future. From school uniforms to lab coats, the tablet has the potential to take on multiple guises and fulfil any number of roles in an increasingly mobile and connected world.

Drive Control Corporation
Deon Botha
HP PSG Business Unit Manager
www.drivecon.net

Finyear : Financial Year & Business Finance

Financial services companies need a different approach to their graduates...

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:00:03 +0200

...or risk losing out when the job market improves – PwC research.

Financial services firms need to adopt a different approach to their graduates’ careers or risk the sector’s current talent shortage growing further. This is according to a new PwC survey of graduates working in financial services, which revealed a significant gap between what graduates currently working in the sector expect from their careers and employers and their actual experience.
The research found that over half (55%) of the respondents made compromises when accepting a job during the downturn, which is likely to mean that as job opportunities increase with economic recovery, many graduates will be assessing whether their employers are acting on their promises. Worryingly for the insurance sector, 45% of those surveyed who were working in the sector said their decision to take their current role was primarily down to their pressing need for a job.

Employers who fail to invest in this group and adapt their recruitment, retention and development programmes accordingly are likely to see less loyalty. The research shows that nearly half (48%) of millennials working in financial services (the group of graduates born between 1980 and 2000) are already actively looking for new opportunities and 42% are open to offers. Only 10% of those surveyed said they were planning to stay in their current role for the long term. This means financial services companies will have to work harder than ever to retain the talent needed for their future growth plans.

Jon Terry, partner, PwC, said:

“Financial services companies are already finding it hard to keep younger workers and this is likely to become even tougher as the job market starts to improve. This generation of graduates demand a different approach to recruitment, retention, management and development, which organisations simply can’t afford to ignore. If companies fail to invest in trying to understand what drives this group, they face the real risk of losing large numbers of them to other companies when the job market picks up.

“Carrying on with the same approach to recruitment and retention is no longer an option. Millennials want more than ‘just a job’. They expect a varied and interesting career, constant feedback and the opportunity to progress quickly. Their high expectations mean that companies might find it harder than ever to keep their best talent if they don’t adapt their approaches to their development appropriately.”

A shortage of talent is becoming a major business issue – according to recent PwC research among 368 financial services CEOs, around a quarter (25%) said they had to cancel or delay a key strategic initiative over the past 12 months because the right people weren’t available to execute it. With 40% of the CEOs surveyed saying they think it will only get harder to hire good people in the future, due to the limited supply of appropriate talent, this underlines the need for firms to focus hard on appropriate approaches to the millennial group.

The reputation of financial services has suffered due to the financial crisis, with 21% of respondents saying they would rather not work in the sector. The millennial generation are extremely conscious of a company’s reputation, with 61% of respondents saying they actively seek out employers whose corporate social responsibility values reflect their own. People working in the insurance sector seem to be particularly reputation-conscious, with 76% saying they would leave an employer whose behaviour no longer met their standards.

Jon Terry, partner, PwC, said:

“Financial services companies might have a tougher time competing against other industries for the reputation-conscious millennial generation, whose experience and expectations have been marred by the financial crisis. This generation of graduates actively seek out employers whose values reflect their own, so the sector’s ability to restore trust and re-engage with society will be critical in attracting the best talent from current and future graduates.”

1. The report is based on a survey of 221 graduates working in the financial services sector across 75 countries. This is part of PwC’s wider ‘Millennials at Work’ survey.
2. Respondents were aged 31 and under and had graduated between 2008 and 2011
3. The Millennial generation refers to those born between 1980 and 2000
4. Millennials are more numerous than the Baby Boomer generation and by 2020 will account for 50% of the global workforce

About PwC
PwC firms help organisations and individuals create the value they’re looking for. We’re a network of firms in 158 countries with close to 169,000 people who are committed to delivering quality in assurance, tax and advisory services. Tell us what matters to you and find out more by visiting us at www.pwc.com
"PwC" is the brand under which member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) operate and provide services. Together, these firms form the PwC network. Each firm in the network is a separate legal entity and does not act as agent of PwCIL or any other member firm. PwCIL does not provide any services to clients. PwCIL is not responsible or liable for the acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way.

Finyear : Financial Year & Business Finance

La responsabilité des mandataires sociaux en droit anglais

Finyear: the Financial Year — Wed, 16 May 2012 08:00:03 +0200

En Angleterre, en matière de responsabilité, la personnalité morale de la société ne constitue pas toujours un rempart infranchissable, capable de mettre les mandataires sociaux à l'abri de toute mise en cause personnelle. Les entrepreneurs français y ayant des fonctions dans une société ou une filiale doivent prendre des mesures préventives.

Cette perméabilité a pour objectifs principaux la protection des tiers et la responsabilisation des dirigeants. Ces derniers doivent s'impliquer avec sérieux et méthode dans la gestion de la société pour se prémunir d'une éventuelle condamnation personnelle. Parce qu'être mandataire social n'est pas seulement un titre, un manque de diligences est impardonnable. En général, plus les manquements commis ont un impact direct sur les salariés ou l'ordre public, plus la responsabilité des dirigeants sera facile à reconnaître.

Les risques auxquels sont exposés les dirigeants découlent directement des devoirs auxquels ils sont astreints. Il ne s'agit pas d'une responsabilité automatique dès lors que la société elle-même est reconnue responsable. Heureusement, il existe plusieurs moyens de limiter la responsabilité des mandataires sociaux honnêtes et diligents.

Les « responsables »

Tous les dirigeants peuvent voir leur responsabilité personnelle engagée, peu importe le titre donné aux fonctions. Sont ainsi concernés les « executive directors », « non-executive directors », « shadow directors », « secretaries » et « managers »...

De même, l'absence de fonction officielle ne constitue pas un rempart à la mise en cause de la responsabilité personnelle. Un dirigeant de fait (« shadow director »), qui n'est donc pas titulaire d'une nomination régulière mais qui agit comme un véritable mandataire social, peut involontairement engager sa responsabilité personnelle.

La responsabilité civile

La responsabilité civile des dirigeants trouve son fondement principal dans les devoirs auxquels ils sont astreints envers leur société. Ces principes sont codifiés dans le Companies Act 2006 :
- agir dans le respect des pouvoirs qui lui ont été conférés ;
- favoriser la réussite de la société ;
- faire preuve d'indépendance ;
- agir avec prudence, diligence et compétence ;
- éviter les conflits d'intérêts ;
- refuser les avantages ou commissions émanant de tiers ;
- déclarer son intérêt personnel dans une opération menée par la société, le cas échéant.

Il ne s'agit pas d'une liste exhaustive, d'autres obligations trouvent leur source dans le droit commun anglais - Common Law et Equity. Certains devoirs perdurent d'ailleurs après la cessation des fonctions de dirigeant. Il en est ainsi en matière de conflit d'intérêts ou d'avantages de la part de tiers. Il faut noter qu'en principe, les mandataires sociaux ne sont pas astreints à un devoir de loyauté à l'égard des actionnaires de la société ou de ses créanciers. C'est de la manière qu'il considère être dans l'intérêt de la société et bénéfique pour l'ensemble de ses membres que le dirigeant doit agir. Il ne doit pas, a priori, se soucier de ce qu'un tribunal pourrait considérer et conserve donc l'autonomie indispensable à l'exercice de sa mission. Précisons que les particularités de la fonction de mandataire social sont prises en compte par la jurisprudence qui intègre le risque qui y est inhérent. Aussi, un dirigeant ne saurait voir sa responsabilité engagée pour une simple erreur de jugement en matière commerciale. Cependant, le droit des entreprises en difficulté apporte une nuance à cette apparente mansuétude puisqu'il prévoit trois principaux cas dans lesquels le mandataire social contribuera personnellement au désintéressement des créanciers de la société : fraude, abus de pouvoir et manque de diligence.

La responsabilité pénale

En principe, un dirigeant qui commet une infraction pénale sera personnellement responsable de tels agissements. Il peut également être condamné lorsqu'il a autorisé, permis ou participé à l'infraction pénale commise par la personne morale, ou n'a rien fait pour prévenir une telle infraction. Le paiement d'une amende constitue alors la principale sanction, les peines d'emprisonnement étant réservées aux agissements les plus graves, répétés ou caractérisés par une intention frauduleuse manifeste.

Le droit pénal des affaires anglais couvre l'ensemble des activités d'une entreprise. Ainsi, dans le cadre du Companies Act 2006 par exemple, sont pénalement sanctionnés les fraudes et falsifications, les détournements de biens sociaux, les retards dans la production des comptes ou encore le manque de diligence dans la révélation d'un intérêt personnel du dirigeant lors d'une transaction. Les manoeuvres trompeuses et les fausses déclarations en matière de cessions de valeurs mobilières sont pénalement sanctionnées sous le Financial Services and Markets Act 2000. Le dirigeant peut également être tenu pénalement responsable en matière de fraude à la TVA ou d'évasion fiscale.

A noter : deux domaines sont particulièrement propices à une mise en cause de la responsabilité pénale des mandataires sociaux : l'hygiène et la sécurité, ainsi que la corruption.

La responsabilité en matière d'hygiène et de sécurité

La responsabilité du mandataire social en matière d'hygiène et de sécurité (« health and safety ») peut être engagée si la société est elle-même reconnue responsable d'un accident. Les deux principales sources d'obligations concernant l'hygiène et la sécurité sont The Health and Safety at Work etc Act 1974 (ou HSWA 1974) et The Management of Health and Safety at Work Regulations 1999.

Il ressort de ces réglementations les devoirs suivants :
- L'employeur est tenu d'assurer la santé et la sécurité des salariés et, dans la mesure du possible, de toute autre personne liée à leurs activités.
- L'employeur doit évaluer et passer en revue les risques encourus par les salariés et les personnes liées à leurs activités. L'évaluation doit être « suffisante et appropriée ».
- L'employeur doit mettre en oeuvre, organiser, contrôler, diriger et passer en revue les mesures de prévention et de protection relatives à l'hygiène et la sécurité.
- L'employeur doit s'assurer du caractère approprié de ces mesures.
- Une ou plusieurs personnes compétentes doivent être désignées pour gérer la mise en oeuvre des mesures rendues nécessaires en vertu de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité.
- L'employeur doit porter à la connaissance des salariés les risques auxquels ils sont confrontés et leur délivrer une formation aux procédures de prévention et de protection mises en place.

En outre, les entreprises de plus de cinq salariés doivent produire un règlement relatif à l'hygiène et la sécurité, porté à l'attention des salariés, qui doit décrire les modalités d'application pratique des dispositions de prévention et qui doit être constamment mis à jour.

Le manquement à l'une de ces obligations est susceptible d'engager la responsabilité pénale de l'entreprise. Depuis le Corporate Manslaughter and Corporate Homicide Act 2007, la société peut être condamnée pour homicide involontaire. Cette nouvelle loi s'applique à toutes les entités ayant une activité au Royaume-Uni.

Si l'entreprise est reconnue coupable d'un manquement à la réglementation relative à l'hygiène et la sécurité, son dirigeant peut aussi être poursuivi personnellement. Dans ce cas doit être établi :
- que le mandataire social avait conscience des circonstances et des risques qui ont été à l'origine de l'accident ; ou
- que la négligence du mandataire social, caractérisée par un manquement à son devoir de s'assurer de la santé ou la sécurité des salariés, est à l'origine de l'accident.

Le dirigeant peut ainsi être reconnu responsable du préjudice subi par le salarié et même être condamné pour homicide involontaire (« manslaughter by gross negligence »). De plus, il peut être interdit d'exercer la fonction de mandataire social pendant 15 ans.

La responsabilité en matière de corruption

Selon une étude récente (UK business remains unprepared for Bribery Act, », John Smart, The Lawyer, 11 juillet 2011), un employé britannique sur six serait prêt à offrir des « cadeaux » pour progresser dans ses affaires. Entré en vigueur le 1er juillet 2011, le Bribery Act 2010 est le nouveau dispositif de lutte contre la corruption applicable en Angleterre et au Pays de Galles. La responsabilité des dirigeants d'une entreprise peut être recherchée si cette dernière est elle-même reconnue coupable au titre des sections 1, 2 et 6 du Bribery Act 2010.

La première section est relative à la corruption active. Elle couvre donc le fait d'offrir ou de promettre un « pot-de-vin », c'est-à-dire avoir conscience du caractère illégal de la proposition ou avoir l'intention d'induire ou de récompenser un comportement.

La deuxième section concerne la corruption passive, donc le fait de demander ou d'accepter un « pot-de-vin ».

La sixième section vise la corruption d'un agent public étranger pour conserver ou obtenir un marché.

Toute personne peut être reconnue responsable s'il est établi qu'elle avait conscience des faits de corruption et qu'elle n'a rien entrepris pour y mettre un terme. Cette mise en cause de la responsabilité personnelle n'est donc pas limitée aux dirigeants de la société. Notons qu'un actionnaire, personne physique ou morale, ne peut voir sa responsabilité engagée du seul fait de sa participation au sein d'une filiale condamnée pour corruption.

Pour encourager et encadrer la mise en place de politiques anti-corruption au sein des entreprises, le ministère de la Justice a publié six grands principes dont l'application repose essentiellement sur les diligences des dirigeants :
- Evaluer le risque de corruption dans l'entreprise et son secteur d'activité.
- S'engager dans la création d'une culture anti-corruption au sein de leur entité et du groupe. Cette culture doit être affirmée avec vigueur par les dirigeants et communiquée régulièrement au personnel ainsi qu'aux partenaires commerciaux.
- S'assurer avec diligence que toutes les relations d'affaires sont transparentes et éthiques en se renseignant sur les partenaires commerciaux de l'entreprise et les transactions financières l'impliquant.
- Adopter une politique de gestion des risques claire, pragmatique et accessible à tous. Nommer une personne spécialement en charge de la lutte anti-corruption au sein de l'entité.
- Mettre en oeuvre de façon effective la procédure anti-corruption. Celle-ci doit devenir partie intégrante de tous les aspects de la vie de l'entreprise.
- Mettre à jour de façon permanente les procédures de contrôle.

Les autorités judiciaires anglaises sont très impliquées dans cette lutte et ont d'ailleurs montré l'exemple, la première personne poursuivie au visa du Bribery Act 2010 étant un agent administratif... d'un tribunal londonien.

La limitation de la responsabilité personnelle des dirigeants

Tout d'abord, la société peut souscrire une assurance relative à la responsabilité de ses dirigeants. Mais seuls les faits qui ne sont pas contraires à l'ordre public seront couverts, excluant les actes frauduleux ou malveillants par exemple.

La délégation de pouvoirs (« delegation of powers ») peut s'avérer efficace bien qu'elle ne soit pas accompagnée d'un transfert automatique de responsabilité. Lorsque le délégataire est reconnu responsable pour des actes pris dans le cadre de la délégation, cette responsabilité n'exclut pas celle du mandataire social. Pour s'exonérer en cas de défaillance du délégataire, le dirigeant doit :
- prouver qu'il a délégué ses pouvoirs à une personne dont il a toutes les raisons de croire qu'elle est compétente, honnête et digne de confiance ;
- prouver qu'il a supervisé les tâches déléguées et s'est tenu régulièrement informé des activités du délégataire.

A noter : il est utile de savoir que l'absence de mise en place d'un système de délégation de pouvoirs dans une société de taille importante peut être considérée comme fautive lorsqu'une défaillance résulte de cette organisation trop centralisée.

Par ailleurs, la « ratification » est un moyen de supprimer la responsabilité du mandataire social, mais vis-à-vis de la société uniquement, de façon ponctuelle et a posteriori. En ratifiant un acte constituant un manquement aux devoirs généraux du dirigeant, la société s'interdit de poursuivre celui-ci. En revanche, la responsabilité du mandataire social reste entière à l'égard des tiers. Les actes illégaux ou frauduleux ne peuvent en bénéficier. Seuls les actionnaires peuvent effectuer une « ratification », le « board of directors» (conseil d'administration) ne pouvant que décider de ne pas poursuivre ou d'abandonner des poursuites au nom de la société.

La société peut également mettre en place un système d'indemnisation de ses dirigeants en cas d'action victorieuse intentée par des tiers à leur encontre (« qualifying third party indemnities »). Ces indemnités sont exclues en cas de condamnation pénale et dans l'hypothèse d'actions intentées par la société elle-même ou un membre de son groupe, notamment.

Enfin, un dirigeant peut être totalement exonéré, sur le plan civil, dans le cadre d'un « Relief by Statute ». Ce sera alors un tribunal qui décidera ou non si la responsabilité du mandataire social doit être retenue, dans l'hypothèse d'une négligence, d'un manquement aux devoirs généraux ou d'un abus de confiance. Cette exonération est soumise à deux conditions :
- le dirigeant doit avoir agi de manière honnête et raisonnable ; et
- l'acte litigieux doit être excusable, au regard de l'ensemble des circonstances.

Il existe ainsi plusieurs moyens de limiter la responsabilité du mandataire social. Cependant, la méthode la plus efficace demeure bien évidemment la lutte contre les faits générateurs de responsabilité. Par conséquent, il est primordial d'agir en amont pour limiter les situations à risques, susceptibles d'atteindre personnellement le dirigeant en termes de responsabilité. Cette action doit passer par l'implication personnelle des mandataires sociaux dans la gestion de la société, le partage du pouvoir et la mise en place de procédures précises et transparentes.

En particulier, le dirigeant de société française qui n'est pas présent physiquement au sein de la filiale ou de l'établissement britannique doit impérativement prévoir une procédure de suivi régulier. Celle-ci peut être mise en oeuvre par l'institution de comptes rendus périodiques et fréquents émanant du représentant local auquel des pouvoirs ont été délégués ; de l'organisation de conseils d'administration auxquels le mandataire social se rend régulièrement.

Ces mesures ne sont pas une garantie contre une mise en cause de la responsabilité du mandataire social, mais elles peuvent offrir une défense efficace.

Cripps Harries Hall
Olivier Morel, associé
Avocat à la Cour
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Le cabinet Cripps Harries Hall est un cabinet d'avocats d'affaires anglais qui compte 36 associés et une centaine de collaborateurs spécialisés dans tous les grands domaines du droit. Cripps dispose de 2 bureaux, à Londres et dans le Kent, à 2 heures de Paris en Eurostar.
Fort d'une expérience de l'investissement français au Royaume-Uni de près de 25 ans, Olivier Morel, avocat français et solicitor anglais, dirige le Pôle Entreprises Françaises. Ce département est composé d'une dizaine d'avocats du cabinet, qui offrent tous les services juridiques d'accompagnement des entreprises françaises au Royaume Uni : implantation ; fusions-acquisitions ; joint venture ; baux commerciaux ; droit social ; droit commercial ; IP/IT ; contrats commerciaux ; contentieux
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